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王怡:盎格鲁·撒克逊的胜利

2012-05-15

法学上讲英美法系(普通法系)与大陆法系(罗马法系)的差别,不放在整个西方历史文化中是看不分明的。阿尔贝尔的《资本主义反对资本主义》一书,就特别提到两种西方模式的冲突。一种莱茵模式,以德国为首,北自瑞典、下到意大利大都囊括;另外有一个体外受孕的杰出代表——日本。一种即是盎格鲁·撒克逊模式,自然以英美,尤其以美国为标本。盎族人是日耳曼的一支,北欧海盗的后裔。给英国带去了日耳曼习惯法,在“三R运动”(文艺复兴、罗马法复兴和宗教改革)中使之一直避免受到罗马法复兴的冲击,因而形成了与欧陆迥异的法律传统。直到今天,习惯上仍然把美国的主流社会称为“WASP”,意为白种的盎格鲁撒克逊新教徒。好像“ABC”(华裔美国人)之类,在那移民的大熔炉中永远只是边缘脚色。

两种模式区分之大,超过国共两党的歧见。归结到哲学上讲,德法的启蒙精神与苏格兰的启蒙精神就大不相同。一个重先验,黑格尔集其大成;一个重经验、好怀疑,如休谟、马赫,因为不好大喜功,倒找不出一个好比老黑那样的哲学王来当党代表。前者重建构理性,因而浪漫、激进,立法要编法典,哲学要成体系,革命也要上断头台。后者则重演绎理性,反感暴力,任运自在,而略显保守 。所以顾准讲英美与德法的革命是完全的两种路线,并对身处其中的后者进行了痛苦的反思。“乌托邦”之名虽源于英国的大法官莫尔,却在欧陆被当了真,如风卷残云,直到英国历史学家霍布斯鲍姆在尘埃落定时,称二十世纪是一个不折不扣的“极端的年代”。

以社会契约论为例,中国人多重卢梭,强调在个人让渡出权利之后,对国家的绝对服从。因为那是“公意”,服从它只不过是在服从自己。这种论调与黑格尔一样,强调国家和主权者的神圣至上,和不可分割;强调那伟大的立法者。持这种信念的人对于“为万世开太平”的精英自诩,对于绝对真理的地理位置都毫不怀疑,把自己当作精神界最优秀的特种部队和百发百中的神枪手。所以时下多以为卢梭是大革命和乌托邦的思想源头,是暴力运动走向极权的渊薮。而洛克、霍布斯眼里的社会契约,却反复强调个人神圣的缔约者地位,更多地将社会契约的政治理论假设看作普通的私人契约,去掉了道德家的激情,用一种商人般的眼光,指出个人权利是国家权力的来源和界限,指出那些在政治契约里个人没有让渡、也决不让渡的“自留地”,才是现代民主社会的根基。并由此甚而发展出公民的不服从和对立法的“合法性”进行监督的违宪审查制度。所以国家至上的理念在英美从来没有多少的市场占有率,所以当肯尼迪对一群叛逆青年说“不要问国家为你做了什麽,而要问你为国家做了什麽”时,听上去居然令人耳目一新,感动了一大片新新人类。

但欧陆也有一些另类,奥地利的哈耶克就不消提了,在那“粉红色的三十年代”比最保守的英国人还英国人,干脆就迁居英伦,入了英国籍,在八十年代初成为铁娘子的精神导师,将英国扳回大规模私有化的金光大道。更远的有法国的孟德斯鸠男爵,他不仅提出了最终在英美大放光彩的三权分立论,而且一反欧陆的国家主义,说出这样的带着牛津语气的名言:

在民法慈母般的眼里,每一个个人就是整个的国家。

从法律上看,英美重判例,“法从例出”,显示出鲜明的经验论立场。用休谟的话讲:明天太阳一定会升起吗?对不起,我不知道!欧陆则反之。英美重程序,甚至认为权利只能存在于明确的和正当的程序之中,程序之外没有真正可靠的权利可言。欧陆则不大以为然。英美重个人的自由和选择,采用以当事人为主角的对抗制诉讼;欧陆则重威权,多用以法官为导演的纠问式诉讼。前者表明法官的角色只是程序意义上的,并不对实体的对错负责。等于承认人类的理性有限,除了上帝没有谁可以充当实体和绝对意义上的裁决者。因而把司法的公正性建立在游戏规则的正当和透明之上,把法官从福尔摩斯降为球场上的裁判,而把关于绝对意义上的所有问题交给双方当事人自己去扛,由他们的努力去导出最后的结果。因此英国有一句名谚,“民主的最好训练所是中学的足球场”。因为在那里,能够从小学会对程序(游戏规则)和对结果的尊重。

后者则刚刚相反,把法官直接推到上帝代理人的位置上,面向实体、面向真理,背负崇高然而不堪重荷的使命。或者说在上帝被罚下场之后,坚信理性就是人类新的主宰。在欧陆传统的司法理念中,其实也弥漫着一种自大的乌托邦情结,而乌托邦的可怕就在于自认为真理在握,那种哲学上“致命的自负”(哈耶克)最终导致了杀人不眨眼时无比的坚毅。

在英美看来,公正不仅要实现,而且要以看得见的方式实现(Justice must not only be done, but must be seen to be done)。而在更重实体的欧陆司法理念中,用我们常说的一句话讲,叫做“公道自在人心”。好像禅宗的摒弃文字,直指心性,的确是得道的方便法门。玄之又玄,众妙之门,哪里管凡夫俗子看不看得见呢。

在当代,莱茵模式被称为“社会资本主义”,盎族模式则为“自由资本主义”。前者在重实体的倾向下,不仅认为平等是指平等的权利,而且更指平等的东西。因而多少有着些社会主义的润滑剂,显得更为详和,个人有更大的安全感和归属感,基尼系数也较低。而美国则至今尚未确立完善的社会保障和福利制度,并不断有人对这种有害于自发秩序的、对私有财产权和个人机会进行限制的政府行为进行非议,更将政府的职能和权力因此而来的扩张视为洪水猛兽,视为对民主和自由企业制度最大的威胁。在文化上,莱茵国家市场化程度较小,政府都秉承封建贵族扶持文化的传统,宗教、艺术、教育、医疗、传媒都保持了很高的公益性。在政治上更是左翼势力强大,社会民主党传统深厚、根深叶茂。而美国的市场化程度更高,一般反对政府的介入,比如各种补贴和限制。政治上更是极尽怀疑之能事,坚持“政府是一种必不可少的恶”,坚持政教分离和权力的制衡。用阿尔贝尔的话来说,美国模式的核心就是“竞争的最大化和国家的最小化”。所以克林顿的政治三级片搞那麽大的排场,不单是中国人,欧洲人也一样觉得是小题大做。而在戈尔和小布什的驴象之争中,居然要靠打官司来定总统,全世界都当作是个笑话。其实这种事要搁在其他某个国家,说不一定会出什麽状况。还是一位美国佬说得好,他在一觉醒来发现新总统竟然没选不出来,对记者说:“谢天谢地,我们这里没有人上街暴动!”

看起来欧陆好像更有人情味。中国自清末以来,一直以莱茵模式为西方化的样板。清的预备立宪、民国的六法全书都是德日的翻版。五·四时也是普遍觉得唯法兰西与中国气质相近,学起来比较方便,而英美就与中华文明相去太远,简直人兽两途。后来共产主义也是师法欧陆(虽然批判资本主义最厉害的著作都写于大英图书馆),可以说,那条曾经孕育了黑格尔和马克思的莱茵河,差不多是我们在精神上的第二条母亲河了。至今,中国的法律制度依然充满浓厚的莱茵气息,翻开任何一本法律汇编,从头到尾都是罗马人传下的术语、概念。

阿尔贝尔也认为莱茵模式更优越。欧洲有不差于英美的一流企业和文化,更加融合了两种意识形态的优点,理应是“道法中庸”的最不坏的制度(丘吉尔)。但偏偏二战之后,盎族模式气势如虹,九十年代更加风靡全球。阿尔贝尔说原因在于美国文化的刺激性。一个更少安全感、更多风险但也就机会多多、自由多多的空间;一个全面市场化、撩拨了人的全部欲念和激情的机制,比起温文尔雅、文质彬彬的模式当然更令人心动。后者是贵族化的,而前者才是平民的狂欢节。其实托克维尔在《论美国的民主》中,便指出了美国文化的这种平民性,认为它将改变传统的西方(欧洲)文明。阿尔贝尔还颇为清高的说,美式资本主义好像套路陈旧的好莱坞西部片,莱茵模式则是叫好不叫座的艺术片。随着他的思路讲,倒可以说盎族模式像性感明星莎朗·斯通,莱茵模式就是梅里尔·斯特里普。后者才是真正的演技大家,但我们若是闲来无事,还是忍不住想再看一遍《本能》。

事实如此。中国大陆自八零年代起,亲美和反美的趋向像一幅此起彼伏的K线图。以法制为例,我们现在差不多用“产权”的概念取代了静态中的“所有权”,诉讼制度也众望所归地向着“对抗制”大踏步前进(老百姓早就在香港和美国片里操练了几百遍),近年来的合同法、证券法、房地产管理法、信托法、基金法等也无不是“新娘向后转”,直蹦英美法系而去。包括什麽基金管理公司、风险投资、二板市场、CEO、MBO,美国给我们贡献了绝大多数的制度创新。与此同时,我们的小孩也完成了从“我爱叉烧包”向“我爱麦当劳”,从“我要当科学家”向“我要读哈佛”的成功转型。

在中国的立场,尽管欧陆的国家主义和社会民主主义色彩更对肉食者的胃口,但我们实在无法更加推崇莱茵模式。因为百年来我们看多了重政府轻个人、重国家轻社会的恶果,看多了中央集权体制对民间力量的褫夺和个人的永不被发现(梁漱溟)。也看到了暴力革命和历史决定论僭妄的一面,看到了政党国家和君师合一的治下,个人的空间是如何被牺牲、被抛弃、并渐渐枯萎。盎族模式今日的功成名就,并不单单在于事功的一面,更在于其对个人权利的高度张扬,和对政府这只怪兽“利维坦”(霍布斯)的十分警觉。一个专制社会在其稳定期恰恰是充满安全感的,而自由却意味着风险、漂泊、和可能的一无所有。但当我们站在全球化的路口,刚刚从一座巨大无比的劳改营(卡夫卡)出来,我们实在太需要一个可以自私、可以自决、可以在游戏规则下追逐梦想的社会了。莱茵模式的某一部分,曾经是我们的一场恶梦,现在的分歧是:盎族模式是否将会是我们无力承受的另一场恶梦?

如果一个人在今天还看不到未来中国的方向,其实也没有任何人已经看到。或许我们的使命就是在历经百年磨难之后,去寻找一条隐约在荒草间的远大前程(如阿尔贝尔先生在中译本序言中所期待的一场寻宝游戏)。这个世界已经是盎格鲁·撒克逊的天下,无论你喜不喜欢,无论现代还是后现代,吹皱一池春水,都是人家的胜利。而我们的咸与维新,究竟什麽时候才走得出中体西用的、一场漫无尽头的洋务运动?

阿尔贝尔:《资本主义反对资本主义》,杨祖功等译,社会科学文献出版社,1999年10月

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法学时评网转发,2003,1,16

你該學什麼程式語言?

2011-04-01

除非你像我一樣學程式語言只是為了到處獻寶,否則你在學一套程式語言前,應該先仔細評估到底要學哪一套。每個程式語言的用途都有很大的差異,走了冤枉路可能會耽誤到計畫實作的進程。

我大致上把程式語言分成五類,分述如下:

Web Page Script Languages
用來做網頁的語言,可以對網頁做控制。如果你希望設計出很炫的網頁,光靠 HTML 是不夠的,你還得學一套 Web Page Script Language,比方說 JavaScript(ECMAScript)和微軟的 JScript。不過兩者都是系出同門,所以差不多。WML Script(WAP 手機的 script)也是襲自 JavaScript。

許多人知道我不會 JavaScript 之後,都會大吃一驚地反問:「可是你不是會 Java,怎麼不順便學 JavaScript,兩個語言不是差不多」。如果依照此推理,我看我差不多每個語言都要學了,因為除了 REBOL 和組合語言比較特殊之外,我覺得其它語言的語法都差不多(但用途差很多)。

不過我最近的確是有打算開始學 JavaScript,因為我發現用到它的機會還不少。除了網頁會用到之外,我最近所接觸的 SVG(Scalable Vector Graphics)就使用 JavaScript 來達到動畫效果。

Interpreted Languages(直譯式語言)
這類直譯式的語言包括了 Perl、Python、REBOL、Ruby… 等,也常被稱為 script 語言,通常是用來取代批次檔和 shell script 以便和底下的作業系統溝通。基本上,每個人至少都應該要會一套這類的語言,當你需要做某件簡單的工作,你可以透過直譯式的語言來輕易地辦到,這麼一來,你就可以不必大張旗鼓地使用 Java 和 C++ 等工具了。

直譯式的語言通常比較高階,程式比較好寫,往往簡短地幾行程式就抵得過 Java 或 C++ 的一堆程式碼。因為不用編譯而且高階,所以這類語言的程式效率通常很差,又因為原始程式碼暴露在外,所以拿它來寫寫工具程式自己用可以,但是拿來開發軟體產品比較不恰當(除非你不在乎原始碼外流)。目前這類語言最常被用來開發網頁伺服器端的程式,或者是設計軟體的 prototype。

Python 有一些不錯的語言特性,目前在國外算是滿熱門的;Ruby 是日本一位教授設計的,但是這語言太新了,目前好像只有 Addison Wesley 的一本英文書和 O’Reilly 的一本日文書可供參考;REBOL 則是我近期最喜歡的程式語言,非常特別,REBOL 語言的思維和別的語言差異非常大,許多時候很接近英文句子。至於 Perl,我就沒有研究了,台灣歐萊禮公司已經有 Perl 的專家了,如果我現在去學 Perl 的話,短期內是不可能超越他的,所以我看算了 :(

Hybrid Languages(混合式語言)
Java,C# 都是混合式語言,介於直譯式語言和編譯式語言之間(不管是在執行效能上或程式簡單性上)。

C# 的語言有許多奇怪的特色,但也有一些不錯的特色。C# 的學習使用上的難度介於 Java 和 C/C++ 之間。C# 是 Microsoft .NET 平台上最重要的語言,值得我們持續觀察其後續發展。至於 Java 我就不用多說了,相信 Sleepless in Java 的讀者們應該都知道 Java 是怎麼一回事。

至於 Visual Basic,在 .NET 平台主推 C# 語言,而 VisualBasic .NET 的語言又比以前複雜許多的情況下, Visual Basic 的前途似乎很不看好。

Compiling Languages(編譯式語言)
C/C++,Delphi(Object Pascal)都是編譯式語言。這幾年來,C++ 已經變得越來越龐大了,大多數的 C++ 程式員只用到(也只懂)C++ 功能的一小部份。想成為 C++ 語言真正的高手,沒有耗上三五年是不可能的。雖然 C++ 很複雜,但是真正想成為程式高手的人應該都要懂 C/C++,重要的 API 都會有 C/C++ 的版本,由此可見 C/C++ 的重要性。至於 Delphi,在 Microsoft .NET 推出之後會對 Delphi 造成一些打擊(Microsoft .NET 的語言名單中連 Scheme、Eiffel 和 Mercury 這種少用的語言都出現了,獨缺 Delphi),但是 Delphi 能透過 Kylix 來跨越 Windows 和 Linux,又是一個很大的吸引力,如果你想要跨 Linux 和 Windows 平台的 RAD 工具(語言),目前 Delphi 似乎是最好的選擇。

Assembly Languages(組合語言)
使用組合語言,你將嘗試到一磚一瓦堆砌出程式的樂趣(或痛苦)。組合語言可以說是最接近硬體的語言,學會組合語言,就可以對電腦的運作有相當程度的了解。不過,目前連開發驅動程式都不太需要用到組合語言了。恐怕只有做 DSP 和 OS 等極少部份的人需要用到組合語言。我也好久沒寫組合語言程式了,以前 DOS 時代,我還用組合語言寫過一個 PE 2。

程式語言學習順序的建議
通常 Web Script 最簡單,直譯式語言其次,接著是混合式語言,和編譯式語言,最麻煩的是組合語言。如果你完全沒有程式經驗,想開始學程式設計的話,你可以從 JavaScript 著手,等到程式基礎觀念建立得差不多了,再往下學習直譯式語言,然後再學習混合式語言 …,以此類推。

希望這篇文章能解決讀者們選擇程式語言的困擾。

本文作者:蔡學鏞
張貼日期:2/14/01(The First Valentine’s Day in the 21st Century

马克思gc主义就是犹太教的一个变种!

2011-03-31

马克思主义的内在精神结构,与犹太文化的内在精神结构是统一的,犹太教有内在的精神结构,可将其归纳为“五大要素”,即“上帝—选民—救世主—善恶决战—天国降临”。

第一个要素——上帝——上帝是唯一的,绝对的,只能崇拜上帝,不能崇拜任何其它的神。上帝的意志是至高无上的,不可抗拒的。以后的基督教、东正教、Ysl教的一神论思想,都是从犹太教中生长出来的。

第二个要素——选民——选民是犹太人。《圣经》上说,上帝与犹太民族签约,犹太民族承担着上帝的任务,肩负着神圣使命,是上帝的特殊选民。耶稣也说,人类的拯救,只能来自犹太人。

第三个要素——救世主——出自犹太人,弥赛亚将降临人世,拯救人类,将人类引向上帝。犹太教坚持认为,弥赛亚还没有降临。基督教认为,弥赛亚已降临,这就是救世主耶稣。

第四个要素——善恶决战——最后的审判之日,善恶决战到来,恶者被消灭,跌入地狱,善者蒙上帝荣光。

第五个要素——天国——最后的审判,善恶大决战后,天国降临,善者进入天国,享受永恒幸福。
再来同比分析下马克思gc主义。马克思主义号称唯物主义,反对宗教,其实它的反宗教情节是在反对异教的需求上的,其本质也是一种宗教。在政治学层面,马克思主义也具有五大要素,即“历史的规律(历史唯物主义)—历史规律选择了无产阶级—无产阶级先锋队XX党—最后的斗争—XX主义。

第一个要素——客观历史规律——马克思主义强调物质的绝对性,一切皆由物质世界的自身的运动规律所决定。客观规律是绝对的,是不以人的意志为转移。物质世界有铁定的客观规律,人类历史变化也一样有铁定的历史规律。真理只有一个,人类只能顺应,不能违逆。现在四十岁以上的中国人,大概都还能记得几十年前的那首歌——“历史规律不可抗拒不可抗拒”——在马克思主义中,犹太教的“上帝”概念被“物质”概念所替换,“上帝不可抗拒的意志”被“不可抗拒的历史规律 ”所替换了。“唯上帝论”与“唯物论”,需要有唯心与唯物的差别,但在绝对主义这个意义上,它们是完全一致的。

第二个要素——无产阶级——新时代的选民,新生产力的承担者,ZBZY掘墓人,承担着摧毁ZBZY建立GCZY的特殊使命。马克思主义中,犹太教的“选民”由“犹太人”变成了“无产阶级”。“上帝选择了犹太人”与“历史选择了无产阶级”,在选民意义上是同一的。直到今天,政府的文件里还习惯用“历史选择了”这样的词语。

第三个要素——无产阶级政党——XX主义的先知团队,新时代的救世主,领导人类推翻魔鬼ZBZY的弥赛亚,先进生产力的代表,无产阶级先锋队。《东方红》中唱到:“东方红,太阳升,中国出了个XXX。他为人民谋幸福,呼儿海哟,他是人民大救星。”

第四个要素——最后的斗争——大工业时代无产阶级与ZCJJ的斗争,是人类的最后一次战争。国际歌里唱到:“这是最后的斗争,团结起来到明天。”耶稣说:“不要以为我来,是给世界带来和平,不。我带来的不是和平,而是剑。”

第五个要素——XX主义——最后的斗争结束后,阶级消失,国家消失,人类进入人人平等的、自由的XX主义社会。这样的情感,弥漫在《圣经》的诗篇之中。先知以赛亚唱颂道:“他(上帝)将各国争端消除。人们将铸剑犁,铸矛为镰。人间不再有战争,人们不再备战。”马克思强调,通过阶级斗争,实现阶级消灭的目标。人压迫人的现象,将彻底终止,人类进入无阶级冲突的XX主义。

我们可以把犹太教的“五大要素”和马克思主义的“五大要素”对应排列起来,相信大家可以轻易地发现其中的对应关系。
上帝(上帝意志)——物质(客观规律)
选民(犹太人)——无产阶级(工人阶级)
救世主(弥赛亚)——gc党(无产阶级先锋队)
善恶之战(最后审判)——最后的斗争(无产阶级与资产阶级的最后决战)
天国降临大地——建立gc主义社会

另外,马克思是出于什么原因创建的共产主义学说呢?
马克思先生是德裔犹太人,他从小就生活在这么一个强烈排犹反犹的日尔曼民族主义优秀论的环境中,深受其害,没有安全感。犹太人对于没有祖国的漂流生活有深深地自卑,他们惧怕其他民族的民族主义,因为没有自己祖国的犹太人似乎总是强势的民族主义的牺牲品!正是出于对没有祖国的不安,同时也是出于对遭受民族主义欺凌压迫的反感,作为犹太人的马克思先生在缜密思考后提出了他的共产主义学说。

在他的学说中展望世界是一个没有国家,同时也是一个没有民族主义的世界,马克思先生用丰富的想象力设想以阶级矛盾来取代民族矛盾和国家矛盾。设想用“阶级矛盾”来主宰其他一切矛盾,妄图取消国家,虚无化民族主义。目的是使没有祖国四海为家的犹太人从此不再受到其他国家极端民族主义的迫害。

而在gc主义之外犹太人准备了另一手犹太复国主义。二战后犹太人凭借主宰世界的资本能力和以受害者的姿态建国以色列。

通过对马克思主义和犹太教的结构比较,以及马克思先生创建共产主义学说的原因分析,我们应该清楚的认识到: 马克思gc主义就是犹太教的一个变种,专门用来诱拐其他民族走上歧途。或者说马克思gc主义就是犹太人的一个政治阴谋。你们无产,无国,无民族,我犹太人来控制世界资本。

软实力

2010-02-26

综合实力=硬实力(产品/服务)+软实力(承诺/表现/吓阻)

吓阻:任何公司来抢本公司的市场会付出很大代价

硬实力:有形+具体的资源
软实力:抽象的资源

这个世界上没有夕阳工业,只有夕阳技术

软实力=掌控能力*(1+展现能力)

展现力是0,软实力还是存在的;掌控力是0,软实力将不复存在。

掌控能力:是让员工与合作伙伴自愿支持本公司政策的能力。即凝聚力。员工干部都支持的公司,就会表现的很强,哪怕领导不怎样

掌控能力:1、对属下的操控权力(结盟、特许、保护、制裁);2、在商场上的战略与信誉(即别人与你合作时,凭什么选择你。政策不会欺骗与失败)

A:操控权力:是你和别人怎么结盟的,你给了他什么特许权?你对他做过什么保护?他不听话的时候你怎么制裁他?
 1、地位:每个地区一定要有一两个核心的结盟商,不要把每个结盟商地位统统当作一样,否则会导致大家对你都不怎么样的结果。
 2、特许结盟:不是什么资源谁都可以拿到,一个资源什么人都可以拿到,这个能力就不叫核心竞争力。对最好的结盟商以特殊,让他享受别人享受不到的待遇和得到别人得不到的资源。
 3、保护:通过各种渠道或手段保护他的某些利益,在需要你帮助时全力以赴。
 4、制裁:对背叛自己的经销商立即给予处罚。如果不及时处理经销商的问题,他就会变本加厉,使你们之间的合作成了损你利他的结局。

B:战略信誉:讲过的话不能不算数,要兑现承诺,不要欺骗经销商,不要欺骗合作伙伴

展现能力:全员素质、开放进步、科技发展、内部安定

 1、全员素养:干部和员工的能力与教养。
 2、开放进步:公司经理人的领导思想和风格。独裁?民主?放任?
 3、科技发展:公司产品的技术含量和差异化。
 4、内部安定:公司全体的向心力和协作性。

不做对手的对手,只做对手的标准

 

产品软实力:1、我们的产品在技术含量上表现平平,但我们在“稀缺性”上可以为自己加分(一般生产技术通常指制造或制造过程中,直接投入的工具和方法。但是原料的“取得”、“条件”和“认可”有时是受限制的。例如:特定环境、数量有限、特殊处理、工匠艺术、只取精华)
2、产品在本身直接价值上表现平平,但我们在“附加价值”上可以为自己加分(顾客购买产品或服务,是拿他的支出与“总消费价值”一起比较的。所以附加价值越多越好)操作方法a、最大的附加价值应该是原有价值的引申效果或递延效果(当然,这需要能够证明)例如:终身会员;b、其次的附加值是依附于产品的扩增服务、咨询服务、保藏服务;例如:银行理财专员;c、还有一种附加价值是给消费者带来的独享感受、地位幻觉以及私密保护;例如:会员专用毛巾与咖啡杯;d、最后就是利用消费工具、服务人员素质和精致包装来烘托主要产品的价值。(洋烟酒包装)
3、我们的产品在品牌竞争中表现平平,但我们在“独特性”(UNIQUE)上可以为自己加分。(依据:消费者通常有一种潜意识,他消费的这个“东西”别人很少见或很羡慕。甚至惊呼一两声,他就很爽。)a、消费的地理环境很独特,不论是原始自然,还是寻幽探胜,都不是随时可以去的(阿拉斯加赏鲸鱼)b、消费品的外观或造型很精巧,很雅致、很奇特、很有趣,让人一直喜欢把玩,而且在人前炫耀(DU PONT打火机)c、消费品的制作很耗时,很费工,“拥有”就是一种难得的享受(手工劳斯莱斯)d、消费品本身有一段故事,让人津津乐道,以彰显它的不凡(淳化阁帖)
4、我们的产品在坚持性上表现平平,但我们在“持久性”(DURATION)上可以为自己加分(依据:只要那东西一直能用,客户一直能看的到,想得到,我们就在他心中占有一席之地)a、我们的产品会被他人定位为一个永恒的“标准”或“重要指标”例如:奥运SEIKO计时器。b、我们产品的“附属配件”一定要好,这玩意常常是“小兵立大功”。例如:卫浴五金、衣裤扣链。c、我们产品的“维修更换”,方便快捷,甚至24H服务,全天候查询或全国联网。例如:夜里拖车/深夜手机电脑故障/凌晨查找货物。d、我们会利用一些“符号、标识、颜色”让我们的产品很容易被记住或忆起。例如:大力水手与菠菜。

企业软实力:1、本公司在与人竞争的规模上表现平平,但我们在“速度(行动力)”上可以为自己加分。依据:毕竟真正有实力的大公司极少,一般客户在差不多的情况下,就希望厂商或卖方的“反应速度”能快一点。a本公司对客户的订购可以保证“适量、适质、适时、适地、适价地完成任务。b本公司对客户期望交货或任何其他要求(交付样品等)的指定时间,能努力做到。c本公司只要涉及时间的事项,都尽量要求内部提速,而且快速地反映给客户。d本公司对不能在指定时间内完成的任务,一定在”到达时间“以前告诉客户并道歉,同时告知修正后的“新时间点”。如果又再食言,就主动提出赔偿办法(折价/赠品/其他优惠)
2、本公司在“覆盖网络”上表现平平,但我们在“区块深耕”(NICHE)上可以为自己加分。(依据:产品线又长又全,经销网又大又强的公司也是极少,我们就只有缩小打击面,力求在某一个区块里突破或领先。)|操作方法:a本公司界定了“有效市场空间”——在特定的区域里,对特定的消费对象,供给特定的产品和服务。b本公司可以利用在特定区域里的“优势条件”,展开本地化运营,这包括人脉、资金、土地、卫星配套伙伴、工商关系等。c本公司会调查最主要竞争者“无法满足该区域客户的要求”,强化自己在这些地方的供给力,并且一定让市场知道。d本公司可以将触角伸向“竞争对手的战略盟友”,逐渐瓦解他们的防线。e本公司只对自己“最有把握的项目”率先经营。从客户反馈意见中,修正自己的做法。对无法供给的部分,也有服务中心给予客户“信息支持”。
3、本公司在全面生产力上表现平平,但我们在某些技术、方法、人文(SKILLS&HUMANITY)上可以为自己加分(依据:从整个供应链效率的角度与他人竞争相当不易,我们就必须在特定的生产与服务方面,展现自己的高档次。)|操作方法:a本公司在某个特定的生产技术或工作方法上,会在行业里“受人肯定”或突出它的“知识含量”。b本公司会尽量展现出根据地的“历史背景、人文素质”或一种特有的“行事风格”。c本公司努力让人直觉是一个“现代化、科学化、时尚化”的企业,这包括了装潢、摆设、外观、服装、灯光、建筑与色彩。d本公司最少能维持厂房、办公室、洗手间、走道、院落、大门的干净和绿化。
4、本公司在“知名度”或“影响力”上表现平平,但我们在“曝光度”(EXPOSURE)上可以为自己加分。(依据:按生产、营业额、人员、获利率排名,都要有一定的势力。但是只要业界常有人“提起你公司的名字”,就代表一种名望,一种地位,接着资源就会向你靠拢。)|操作方法:a本公司会主动召集(邀请)行业会议,分享行业最新动态与发展,把自己塑造成一个“信息中心”。b本公司会向政府或主管部门提起行业规范或竞争思路,把自己定格为“意见领袖”。c本公司会要求竞争伙伴“维持市场秩序”,让产销合理化,进而建立垂直或水平的“联盟关系”(即1产销分离、2、集体采购、3垂直分工、4劳动条件(a工资b奖金c休假d津贴e默契不相互挖人)。共同防御其他竞争者。d本公司对社会与环境会持续地表达“关切或支持”。e本公司绝不自外于各种“商务圈”或“人际关系网”,以免孤立无援,失去商机。

 

个人软实力:1、我在工作能力上表现平平,但我在“信赖度”(RELIABILITY)上可以为自己加分。依据:要求任何人做事,不论对上/对下还是平行,在没有“卓越的表现”可以预期的时候,我们就只希望他“可靠”|操作方法:a我可以严格要求自己“按照指令或需求”完成他人交付的任务或工作。b我在执行任务或工作的过程中,能主动“发现并报告偏差”。c我在任务或工作没有完全结束以前,能“始终保持注意力”,不会松懈。d任务或工作结束时,我会尽快告知对方并“征询意见”。如果有疏失或差错,我会道歉,并说明以后“防范的方法”。e对所有我不足或不懂的地方,我会不断地问,不断地学。
2、我在仪表上表现平平,但我在“洁净度”(NEAT)上可以为自己加分。(依据:人长得好,衣着考究,不是每个人都做得到的。但是“干净整洁”可以让人喜欢接纳我。|操作方法:a我送出去的文件、档案、物品,一定“干净整洁”,装订包扎一定仔细,制图一定“精美”。b不论任何东西,只要从我手中出去,我会自己“先检查、校对、确认”c我的办公桌、公文柜、文具、卷夹随时都“保持整洁”。寻找任何东西,我都有“编码记录”。d我的衣着头发“永远干净”,勤于换洗。我用餐喝茶,桌面地面“绝非脏乱不收”。
3、我在营业绩效上表现平平,但我在“诚信度”(HONEST)上可以为自己加分。(依据:员工干部即使没有本事赚更多的钱,至少他们可以为我们守住已有的钱。|操作方法:a我随时注意自己应该负责的“回款”,定期让部门主管知道。b我对与自己有关的一切开销或支出,经常思考“节约减负”的可行性。c我没有不好或奢华的“生活习惯”(抽烟、喝酒、打牌、跳舞、高尔夫、精品会所),以免他人猜疑或议论我的操守。d我的“家庭与婚姻状况正常”。家人和乐,夫妻融洽,而且都有正当职业。
4、我在学历上与工作经验上表现平平,但我在“多才多艺”(VERSATILE)上可以为自己加分。(依据:过了求学阶段,很难再回到校园。但是我们在各个方面的才艺表现或品味鉴赏,会让人觉得我们很有才华。|操作方法:a我除了应有的专业知识,我会广泛地涉猎一些与工作、生活有关的各种信息,并有自己的“资料库”(DATA BANK)。b我会在适当的时机,对公司的政策、产品、市场、客户等问题,提出“多元化的反思”。c我在工作之余,会培养“其他兴趣与能力”例如:音乐、书画、收藏、下棋、运动、写作、英日文听说等。d我会尽量让人觉得我“不庸俗”,我“不市侩”,我“不短视”,我“不浮浅”。

李嘉诚的稳扎稳打是基于什么创业思维:
1、做什么东西都先想最坏的状况。
2、现金流永远是负债的2倍。
3、做什么投资都要先做功课,做好调查。
4、做什么东西不要贪大

李嘉诚的个人品牌是建立在什么基础之上:
1、不轻易地做一个事情,但是租了就不轻易地放弃。
2、非常的好学好问。
3、永远在别人的面前显示出一种书香门第
4、不管借了谁的钱,他都一直不断地跟那个人说,我会还你
5、对跟他非常友好的伙伴或供应商,除非发生意外,经常地会维持一个商业上面的道德关系。

李嘉诚关系很好,敌人又少,是由于什么经营理念?
1、一个人要做仁慈的狮子
2、让敌人相信你
3、速而不急,按部就班
4、掌控一切,不能有盲区

李嘉诚发展模式的启发:
1、启动任何项目,从一个优势的条件开始启动
2、所谓动作快不是眼睛快,耳朵快,而是手脚快
3、买东西不是贪便宜,要有远见,有发展

中层危机

2010-02-26

中层干部,监督力+指导力、凝聚力+亲和力+创意(改善生产力+效率。看别人看不到的问题,想别人想不到的瓶颈)

中层干部选用标准:老总+副总 占50%,2个平行合作中层经理 30%,1个下属20%

威而不凶,严而不苛

经济级以上的干部,都要有接班人

职业经理人:(每个25分,75分以下不合格。最低与最高的相差15分,就反差太大了)
1、职业化的技能,像做事的样子
2、职业化的形象,刚一行像一行
3、职业化的态度,用心把事情做到完美
4、职业化的道德,坚持品牌责任

指令接受报告(老总阅后签字)
1、领导交代办的事情 领悟是什么?知道的事情是什么?体会是什么?到什么程度(先与属下沟通再写)
2、领导这任务 可行性,成功概率是多少?(任何相关人都要询问,任何想法+意见都不要当场批评、总结出一个答案)
3、为了把领导的命令贯彻,需要多少人力?物力?财力?(资源)需要什么后勤保障系统?(支持)需要多少时间?(计划表)

指令传达文件
1、

总经理与部门经理沟通,只想知道3个最重要的事情:
1、每一个干部是否知道你给他所派的工作
2、每一个干部是否都有正确的方法可以操作
3、每一个干部是否会告诉你他已经把这个项目或任务操作了百分之几(了解进度)

权力分为3种:
1、完全自主
2、有限自主(请示后再操作,对过程中的问题,操作的权限与范围是多少?事前就要讲清楚。总经理我怎么找你?)
3、不能自主(未经允许,不能操作)

岗位说明(资格与条件):这个岗位做什么工作,即内容;什么人做这个工作,即资格;做这个工作需要具备什么条件
岗位规范(权力与操作):这个工作有多少权力;哪些是完全自主,哪些是有限自主,哪些是不能自主;这个岗位的上司是谁,下属是谁;这个岗位的配合平行部门是哪些人
岗位的3条件:1、作用、功能、权力;2、权力里面的种类:完全自主、有限自主、不能自主;3、跟上面汇报的时候,要紧急报告的时候要经过哪些途径

平行部门的链接:
1、如果一个员工有2、3个领导指挥,安排优先顺序。哪个领导优先级最高
2、空白不明的突发事情,要指定一个人处理。

配合度:
1、在项目操作里面自己主动负起责任。
2、在项目操作里面自己主动检讨问题
3、在项目操作里面自己部门的利益摆在后面
4、在项目操作里面自己主动地与其他部门沟通

工作指令JOB ORDER
1、每一个部门是怎么分工的,空白的地方怎么补位,重叠的地方怎么安排优先顺序
2、弄一个类似“看板管理”的方法来保证这个公文/零件/资料/信息不会脱钩,不会断链
3、防止人性的弱点,对一个人不主动地去寻找或不主动地去提醒,我们要用什么方法。免得他们还是由于一种惰性而脱钩。

高层管决策,中层管监督,基层管执行。

报备:1、每一个环节报备一次。
2、报备一个框架的弹性空间+操作范围(例如5%的浮动空间)。
3、报备发生了问题,要马上再提醒总经理。

中层岗位规范/基层岗位规范:
1、每一个部门的分工(工作与职责);
2、每一个权力的操作与范围;
3、任何事情的汇报途径与方法。

能力的等级:
1、80%必备能力(上岗的能力):我如何不挨骂
2、40%储备能力(接任务、项目的能力):获得信任
3、20%进阶能力(当主管的能力):

辅导干部:
1、辅导不是辅导一个工作,是辅导一个技术(操作方法)
2、辅导不是从外面找个老师来辅导,辅导是资深的干部或员工自己本身要担任一个辅导的责任
3、辅导不是辅导一个理论,辅导是理论学科+实务操作技术+人格道德。
4、辅导不是拿街上卖的参考书或人家公司的案例或大学图书馆里面的课本。辅导是拿自己公司过去发生的经验、案例、问题甚至于错误把它变成我们的课本(即拿自己公司的案例辅导自己的员工)
5、辅导不是只辅导一次,辅导是一个连续行为。从观察到沟通,到提方法到示范,到陪同作业再到旁边的监督和追踪(是一个系列,不是一个单一的动作)
6、辅导不是有一天没一天地做,辅导是个长期行为,也就是从年头到年尾把它分成不同的阶段和课程,再把公司的干部员工分成等级把它安排下去做成一个年度计划。

教练的心态:
1、示威:碰到问题来的时候,我们要扛起责任。碰到上面在责怪的时候,我们要能够担当。碰到事情决定不下的时候,我们要展现出自己的魄力。
2、示弱:让员工面对客户,让干部支持员工,我们站在他们的后面。把功劳归给他们,把光荣归给他们,把奖励归给他们。我们在后面激励他,支持他,鼓励他就可以了。也就是出风头的不必是干部。

1、次数:第一次犯错叫不知道,第二次犯错叫不小心,第三次犯错叫不可原谅
2、严重度:给公司造成的损失(以RMB来计算)

调职:
1、这个工作不是他的兴趣/专长/为了提干轮岗
2、待岗培训,不适合的人,不用乱调动

信息化管理:
1、资料;2、信息;3、个人档案;4、检索系统;5、决策依据;6、市场反馈

制造业3重重要部门
1、生产+物料(货)
2、市场+销售(市场)
3、财务+审批(钱)

核心人员:即客户最喜欢找的那个。根据研究,核心人员占全体员工的10%
1、贴近现场,才能看到实况。

危机1:核心人员离开的危机:
给自己公司的危机打个分数。(5分以下,部门走掉1、2个核心人员;5~8分,2个部门都走掉了1、2个核心人员;8~10分,3个重要部门走掉1、2个核心人员)

处理危机的办法:
1、改善待遇
2、提高奖金
3、分配红利(公司年底净利润的10%~15%分给大家)
4、撤换主管
5、改变工作的氛围
6、企业文化的重塑

危机谁来处理:
1、指导人:副总
2、执行人:部门主管
3、查核人:HR

危机处理时间控制:6个月
前3个月:方案的提出与审查
后3个月:方法的实施与检讨

危机2:公司的基本客户突然减少
1、中层不注重客服。我们提供给客户的东西不叫服务,客户需要的东西才叫服务。
2、对投诉处理不当。投诉处理的好,2/3会回头
3、没有勤于联系。
4、不收集也不研读市场信息
5、不改善销售技巧

年底总结3件事情:1、客户回头率;2、今年比去年我们用了哪些新方法;3、明年比今年我们又要用哪些新方法

危机3:公司大了发生3件事:1人越来越多;2、分工越来越细;3、成本越来越高。
1、中层不善于成本结构比较。直接成本与产品有关(人工+材料),间接成本与产品无关(广告、高管薪水、交际、出差、折旧、门卫)
2、从不节约不必要的开支。每个部门花的钱从最重要的到不重要的排列出来(第五个以下的都不太重要了)。
3、不寻求替代方案或资源置换。例如大型会议的矿泉水可以和商家谈免费,顺便宣传
4、没有目标成本概念。实际成本与目标成本。看跟谁比。

成本节约从部门开始。每一个部门主管要负责他的部门的成本节约。

危机4:产品的竞争力持续下滑(竞争力即1、我的产品别人不能替代;2、我的本事别人不能模仿)
1、中层未快速反映市场实情
2、未向上级提出品质缺陷
3、未坚持以往的承诺条件
4、对核心价值正在消失(核心价值即客户在乎又无可取代)

危机5:公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理(公司大了3个管不住:人、钱、渠道)
1、中层未能提醒高层扩张的极限(有那么多干部派出去吗?补给线太长能行吗?技术能与外面竞争吗?)
2、未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术

家族企业,第一代创业、第二代扩张、第三代守城。

游击战特点:1、快速移动;2、以小博大,集中火力;3、抢到的地盘不要丢掉

上市的麻烦:1、财务透明;2、股价波动;3、原始股,股东去卖掉;4、圈回来的钱去玩多元化,拖垮主营业务

危机6:供应链断裂()
1、中层与内部其他部门不主动链接
2、与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接
3、对链接中断不立刻反馈或发出警讯
4、自己不补位或补救
5、不定期检讨改善

1、上中下游的加工:有附加价值的,好的东西自己弄。不太重要的和人工很贵的麻烦的交给别人去弄
2、直接派人从源头盯起,不是坐在家里等货上门
3、从开工前,开工中和开工后要全线监督
4、任何生产都是打合约的
5、规格和条件有无违法合约的
6、注意起吊载位跟输送,注意到船舱跟发生的任何事
7、坚持到结束,检查全部单据后再OVER

创业期需要的中层是:赶快把东西卖掉+想个好方法把东西卖掉
1、关键:迅速打开市场、创造第一桶金、资金回笼再用
2、常用手段:提成(跟收入挂钩)、分红(跟利润挂钩)、期权(跟未来的股份挂钩)

干部评量表:
60分以下,不能用(每年淘汰20%~33%)
60~80分,勉强可以用
80分以上,胜任

成长期需要的中层是:内部控制+标准化作业+服务增值
1、关键:各部门沟通、协作+品质向上SOP+吸引更多客户(增值服务)
2、常用手段:培养干部并授权+由销售走向行销+建立客户网络crm

财务(管理资金调度)管钱、会计(管理税务+账目)管账、出纳(管理现金收支)找钱

生产、物料、质检

销售(管产品)、市场(管战略)、大客户(管渠道)

稳定期需要的中层是:创新+突破(进入新领域/市场)+整合资源(人力、物力、财力、技术)
1、关键:员工不思进取、创业激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区别
2、常用手段:转嫁成功经验(去同行处取经)、投入研发预算(研发:收入=1:10)、更换老臣老将

创新:新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合。打破行业惯性。

衰退期需要的中层:流程再造+企业重组
1、目标:缩减一切过度膨胀开支(15%)+裁撤不必要部门、网点(收入<支出、没客户、打不开市场/处理好人员与债务)+停产或外包非主要产品
2、常用手段:启动变革小组+从最紧急的地方下手+爬升制高点

后记中石油

2009-10-23

中石油在US上市取得29亿美元融资额。发给US投资人的分红是119亿美元。回报率410%+简直是财神爷在世,撒向北美都是钱啊!

中石油在CN的A股市场融资额500亿人民币(71亿+美元,是美国的2.43倍),而分红不足6亿RMB(0.85亿美元,是美国的0.7%)。回报率1.2%要100年才能给股民投的钱

CN的股市牛逼吧。居然有回报率!

成功与成长

2009-02-11

两条可以选择的职业生涯发展轨道:技术轨道“technical path”+管理轨道“management path”

策略:吸引attract人才、招聘hire人才、培养develop人才、留住retain人才

项目经理负责工作流程+跨组协调

为什么有人成功而有人却不能达到应有的成功?很大程度上不是由于聪明才智、技术知识(硬技能),而是由于表现能力、联络沟通、分析解决问题能力(软技能)。在高科技飞速发展的今天,你掌握的先进技术知识(硬技术)早晚也会变成过去。只有靠自己的软技术和能力、积极进取,不吃老本的人,才有可能永远立于不败之地。这些软技能实际上就是个人能力、才力和潜力的体现。

要在工作岗位上成功,需要能多毅力、思考和努力,当然所在环境是否也像MS这样非常支持员工的成长和成功也是很关键的。

成功=IQ智商(工作的基本能力和成功的基本要素)+EQ情商(与他人以及团队的合作精神)+阿Q乐天(精神胜利法,积极快乐的心态)

成功者的素质:1、极强的使命感;2、简化问题的能力:从不同的角度把问题抽象化+清晰地描述问题;3、很好的判断能力;4、自信;5、心态,特别是处理困境时的心态。竞争的最高静姐也许是合作。

MS雇人哲学四项基本原则:1、招聘最好的和最聪明的(BEST AND BRIGHTEST)人是微软的首要任务;2、每个招聘都应当是为全公司着想;3、公司的变化快,我们需要聘用的人也可以灵活和改变,并能随着变化适应和继续成长;4、招聘要保证员工的多元化(pERSITY)

MS六大法宝:1、着眼于长远利益(LONG-TERM APPROACH);2、卓有成效(RESULT);3、对产品和技术的热情(PASSION FOR PRODUCT & TECHNOLOGY);4、注重客户反馈(CUSTOMER FEEDBACK);5、个人精益求精(INpIDUAL EXCELLENCE);6、团队协作(TEAMWORK)

给做领导的员工培训时至少有3种常用的谈话口气:1、权威性的(ASSERTIVE例如:分派任务。直截了当、不拐弯抹角);2、说服性的(PERSUASIVE例如:协调跨部门工作。客气的强调该任务不问他们能不能做,而是努力说服他们一定要接受任务并完成,再帮助他们明确要完成的时间、范围、质量等,然后解答问题。也愿意解释和解答他们的问题,也有像中间人一样来给双方搭桥,帮助调节和明确各自的合作方式);3、探索性的(EXPLORATIVE)询问性的,要与对方探讨问题。

成功团队6标准:1、得力的领导班子。团队的领导者能使成员愿意听从和追随,也使他们愿意在其领导下为团队的共同目标出力。当然领导自己要有很强的领导力和领袖的号召力,其中包括能为团队指明方向,分清任务,解决困难,制订长短期计划,并能和其他团队搞好关系,还应该关心和爱护每一位团队成员各方面的需求,特别是职业生涯发展方向;2、有明确的团队目标和共识。3、有良好的风气。提倡多元化以及诚实开放的习惯和风气。4、有实干的习惯。执行,把该做的事完成。5、有胜利的团队成员。团队成员应具有两项必备的能力:技术能力和非技术能力。交流与沟通、分析与解决问题、决定优先度等非技术能力很重要。要完成团队任务,每个成员都应该具备独立保质量完成任务的能力。团队成员各自特定的职责、作用、期望结果,可追踪并记录在案。即便实现不了要清楚地划分每位团队成员都既能干又能独立完成任务,团队中也必须至少有一两位骨干而且必须能传帮带。在一般情况下,建立团队时注意有适当比例的不同技术、知识、测试水平的员工,这样可以互相取长补短。6、有自我提高的价值观。

关于文化

2009-01-02

《亮剑》本来是一部小说,后来被改编成了电视连续剧。小说的主角李云龙、赵刚和丁伟是中国的抗日军人,连续剧只是讲到几个人前期的战争经历,小说中三分之二的内容没有拍出来,连续剧却将小说的本意全改了,只讲了他们在战争中的英勇表现,可是你知道他们在小说中的结局吗?

丁伟这个天不怕、地不怕的将军因为说了几句支持彭德怀的话,被打入大牢。赵刚这个在战争中智勇双全的政委却与心爱的妻子自杀身亡,李云龙这个见到任何强大的敌人都敢于毅然亮剑的勇士也吞枪自尽。

五六十年代的中国形成了一种很不好的风气,上至国家主席下至普通百姓,可能因为一言一行就被彻底打倒甚至丢失性命,相反揣度上意、为虎作伥的人却可以平步青云,这种风气导致正直敢言的人被纷纷淘汰,趋利附势之徒却肆意横行。李云龙、赵刚和丁伟这三位将军实有原型,他们在战场上叱咤风云,却不能适应这种恶劣的文化和风气,按照李云龙的毅然亮剑的性格,他的自杀已经是注定的了。

其实我认为问题出在文化上面,中国历史上从来不缺乏好的制度、创意和发明,可惜都被这种文化扼杀了。毛泽东清晰看到了中国当时文化的落后,因此发动了文化大革命。“文化大革命的初衷是为了改变中国的文化,却将中国的文化变得更加恶劣,因此当然要否定。”

中国的文化是一种专制的文化,而西方通过文艺复兴已经建立了一种平等的文化。专制文化导致了中国的落后,这种文化体现在几个方面:
第一是钳制言论,绝不允许任何威胁到专制体系的言论出现,中国历代都十分注重言论的控制,清代甚至大兴文字狱株连杀戮,人们不能说出自己的想法。《亮剑》中的丁伟就是因为支持彭德怀的言论而获罪的。
第二就是御用哲学,中国古代皇帝都将儒家思想作为御用哲学,为什么要这样做呢?就是看中了忠君忠父这些东西,任何人有异端的思想都被视为大逆不道,拿这个哲学压过去。其实哲学既然是一种学问就应该让人辩论和探讨,这样才会越辩越明,可是御用哲学已经变成了皇帝专制的工具,任何人都不得挑战。
第三个特点就是用人制度,专制文化永远喜欢选拔官员,这样官员就要唯上是从,对上唯唯诺诺,对下掌握生杀大权,不知执政为民,只知趋利避害。这样必然导致贪官污吏丛生,前仆后继杀之不尽,解决办法是用选举制度替代选拔制度,这样才可以杜绝官员贪污腐化和庸碌无为。
第四个特点是特殊利益,统治者利用专制文化理所当然地榨取大众利益,因此古代君王都拿荣华富贵笼络可用之人。对普通百姓而言,只能按照义务纳税奉养官员,却无权审核这些税收的用途。据《中国经济时报》报道,全国公车消费每年高达6000亿元人民币,不仅远远超过军费开支,并且比教育经费和医疗经费加起来还多。这明显不合理的花费都是纳税人的血汗,却是官员们的特殊利益,是专制文化的必然产物。

Q:“中国文化既然这么不好,那还有什么前途呢?”
A:  “中国文化本来并不是专制文化,在春秋战国的时候,那时中国没有统一专制的体系,因此百家争鸣为中国创建了丰富多彩的文化,成为中国始终能够屹立不倒的精神支柱。专制文化起始于秦始皇的唯我独尊,经过汉武帝的‘废黜百家,独尊儒术’,在明代朱元璋和朱棣的大屠杀,到清朝的文字狱达到顶峰。”

Q:“那现在中国是什么文化呢?”
A:  “对照一下前面刚才说的四条,就知道现在中国是什么文化了。但是现在社会越来越开放,专制文化正在慢慢退去,对待文化不能用革命的方法,只能潜移默化。相信当中国文化摆脱两千年的专制文化的时候,中国才会有真正和谐的社会,成为强大、和平和每个人可以实现梦想的国家。”

成功销售的六个关键步骤

2008-12-30

需求、信赖、价值、价格和体验是客户采购的五个关键要素,销售团队必须满足这个五个要素才可以成功赢取订单,加上销售前的收集资料就构成了成功销售的六个关键的步骤。每个步骤又包含四个具体的行为,共计六式二十四招。

第一式 客户分析;第二式 建立信任;第三式 挖掘要求;第四式 呈现价值;第五式 赢取承诺;第六式 回收账款

第一式 客户分析

销售团队的销售费用、时间和精力等资源有限,可是客户却无限,因此销售团队必须全面完整地收集客户资料并进行分析,才可以找到真正目标客户并制定销售计划。

开始标志 锁定目标客户
结束标志 判断并发现明确的销售机会

1、发展向导:最了解客户资料的人一定是客户内部的人,向导是客户内部认可我方价值愿意透露资料的个人。在发展向导时,应该坚持由先易后难、由低级别到高级别、由点到面的顺序,逐渐在客户内部建立起情报网,源源不断地提供客户资料。

在没有销售机会的时候,销售人员的重点就是维系这些线人的关系,逢年过节发条短信就可以低成本的维护线人关系。

2、收集资料:客户信息包括客户资料和客户需求两个部分,客户关心需求并非资料,因此销售人员应该在接触客户前事先收集资料,才可以应对无误。资料是已经发生的结果,因此基本固定不变,而需求会在采购中不断变化。客户资料通常包括:

背景资料

1、客户的联系电话、通信地址、网址和邮件地址等

2、业务范围,经营和财务现状

使用现状

1、同类产品和服务(包括竞争对手)的使用情况

2、产品和服务的用途

3、客户最近的采购计划以及要解决的问题

组织机构资料

1、与采购相关的部门的只能以及领导者

2、部门之间的回报和制约关系

个人资料

1、基本情况:客户的家庭情况、家乡、毕业的大学和专业等等

2、兴趣和爱好:、喜欢的运动、餐厅和食物、喜欢的书和杂志

3、行程:度假计划和行程

4、关系:在单位内的朋友和对手

竞争对手资料

1、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度

2、竞争对手的销售代表的名字、销售的特点

3、竞争对手销售代表与客户之间的关系

3、组织结构分析:销售以人为本,销售人员在开始销售前应该先将可能与采购相关的客户挑出来分析他们才采购中的作用,必须避免在不了解情况时盲目开始销售。在组织架构分析时,销售人员应该从下面三个维度进行分析:

级别

定义和描述

操作层

客户中直接接触产品和服务的人员,往往是最终的使用者。虽然他们不能在采购中做出决定,但是他们直接操作这些设备,他们是产品好坏最有发言权。他们数量很多,他们的意见也会影响采购的决定。操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。而且一些操作层的人有时也会参与采购,成为采购的直接影响者。

管理层

对于中小型规模的采购,管理层可能就是采购的决定者。每个客户的组织机构都有一定的授权,一些采购需要签字就可以。对于大型的采购,采购牵扯的部门很多,管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利,他们虽然不能决策,往往具有否决权。

决策层

客户内的主要领导者,制定发展战略,建立组织机构,优化运营流程是他们的主要工作。可以说任何采购都基于他们的视野之内的一种投资。通过授权,他们将那些不重要的采购授权下属,如果愿意,他们始终都最采购拥有决定权。在采购中,他们将做出五个重要的决定:是否购买?何时购买?预算多少?最终选择哪个供应商?是否签署合同?

职能

定义和描述

使用部门

客户中使用产品和服务的部门,往往是采购的最初发起者以及最终使用的评估者,会贯穿于整个采购过程中。

技术部门

往往负责采购的规划和投入使用后的维护。技术部门负责某个采购领域的规划,一些日常的采购往往直接由技术部门负责。

采购部门

集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法,这样更能够从厂商得到更好的优惠,不同行业的客户对于采购部门有不同的称呼,采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。

角色

定义和描述

发起者

提出采购建议的人,感受到一些严重的问题需要解决,故此提出解决建议。经常是使用部门,对于事关企业战略性的采购的发起者往往是决策层客户。可能是出自员工们的建议,也可能是决策者为了保留优秀员工而采取的策略。向潜在的采购发起者介绍自己的产品和服务带来的益处,往往可以带来新的订单。

决策者

客户内部决定采购预算、是否进行、最终供应商的采购的负责人,是客户的高层领导。

使用者

最终的使用者,他们参与到采购的全过程,是采购的重要影响者之一。他们可能是采购的发起者或者设计小组和评估小组的成员。产品和服务最终是由他们使用的,因此他们在很大程度上决定着客户满意度。

设计者

是指规划采购方案的人,设计者往往不只一个人,也许是一个小组。有的采购很简单,可以直接进行,但是大多数的采购需要精心的规划和设计。设计者的职责是将采购动机变成采购指标。

评估者

评估者是评估潜在供应商方案的人或者小组,他们也许是设计者,也许是另有其人。评估者将根据设计者提供的采购指标比较各个服务供应商的方案和承诺。

4、判断销售机会:如果有明确的销售机会,销售人员就应该立即将销售推进到下个阶段,如果暂时没有机会,销售将依然维持在客户分析的阶段,因此判断是否存在销售机会是个重要的分水岭。四个方面的问题方面可以帮助销售人员评估销售机会:

存在销售机会吗?我们有解决方案吗?我们能赢吗?值得赢吗?

第二式 建立信任

客户关系分成认识、约会、信赖和同盟由低到高的四个阶段,当销售人员发现客户内存在明确销售机会时,采取销售组合迅速推进客户关系。不同的客户有不同的性格特点,因此推进客户关系的前提是识别客户沟通风格。客户的沟通风格可以大概分成

分析型、进取型、表现型和亲切型四种类型。

开始标志 判断并发现明确的销售机会
结束标志 与关键客户建立良好的客户关系

1、客户关系发展阶段

阶段

定义

标志活动和描述

认识

客户关系的第一个阶段,标志是客户能够叫出销售人员的名字。常见的销售方法包括电话和拜访,专业销售形象和携带客户喜欢的小礼品可以增进客户好感。

1、电话:通过电话与客户保持联系以促进销售。

2、拜访:在约定的时间和地点与客户会面。

3、小礼品:向客户提供礼品,礼品的价值在国家法律和公司规定允许的范围内。

约会

销售人员将客户产生互动,通常是可以将客户邀请到第三方场所,是客户关系发展的第二个阶段。例如举行交流和座谈,邀请客户到公司参观,聚餐、运动或者娱乐活动。

1、商务活动:简单的商务活动主要是指与客户吃饭、喝茶等。

2、本地参观:邀请客户来公司或者成功客户参观和考察。

3、技术交流:在特定客户现场举行的销售活动,包括展览、发布会、演示会、介绍会等形式

4、测试和样品:向客户提供测试环境进行产品测试,或者向客户提供样品试用。

信赖

获得客户个人的明确和坚定的支持,此时客户愿意与销售人员一起进行比较私密性活动。

1、联谊活动:与客户在一起举行的多种多样的商务活动,这些活动通常包括聚餐、宴会、运动、比赛、娱乐等等。

2、家庭活动:与客户的家人互有往来,参与客户私人活动或邀请客户参与客户经理自己的私人活动。

3、异地参观:邀请重要客户进行异地旅游,参观活动。

4、贵重礼品:在国家法律的范围内,向客户提供足以影响客户采购决定的礼品。

同盟

客户愿意采取行动帮助销售人员进行销售,例如提供客户内部资料,牵线搭桥安排会晤等等,并在客户决策的时候旗帜鲜明地表示支持。

1、穿针引线:客户乐于帮助销售人员引荐同事和领导。

2、成为向导:向销售人员提供源源不断的情报。

3、坚定支持:在客户决策是时候能够站出来坚定支持己方方案。

2、判断客户沟通风格

我们将客户分成四种行为类型,了解客户类型有助于确定客户在特定的某一时刻的行为方式,使我们能够对他人的行为做出恰如其分的回应。虽然各种行为类型之间各有不同,但是它们并无好坏之分。四种类型之间还有相当多的共性和重叠,每人在不同时期里的所作所为都可能属于四种行为类型中的任何一种。

行为特点

沟通方式

分析型

彬彬有礼,藏而不露,讲逻辑重事实,具有很强的责任心。他们注重精确,讲求完美。勤奋、谨慎、有毅力、讲条理等等也都是他们的长处。他们的缺点是自我封闭,缺乏情趣,不肆张扬,离群索居,有时甚至会显得有点郁郁寡欢。如果他或她表现出犹豫不决的神情那么就说明他们还需要分析所有的数据。如果他们过于极端,那么完美主义便会成为一种缺陷。这个类型的人肯定不会去冒险,他们以精确无误为乐,出错受责是他们最大的心痛。

1、讲求系统条理,完全彻底,深思熟虑,准确无误、专心致志。准备好回答很多个怎么办,要摆事实,重于分析。认识到并承认讲逻辑求准确的必要性。

2、不要过于亲近。不要操之过急,要有反复说明自己观点的准备。

3、留点思考评估的时间并大量运用各种证据。

4、赞扬他某些工作做的多么准确无误。

亲切型

他们具有专心致志、持之以恒和忠实可靠的特点,是勤奋的工作者,在别人早已半途而废的情况下依然会一直继续做下去。具有合作精神,易于相处,值得信赖,反应敏捷,而且还是一位很好的听众。他们具有的弱点包括犹豫不决和缺乏冒险精神,常常过于重视他人的意见,循规蹈矩不肆声张,往往处于被动的状态。他们通常不会为自己说话或者辩护,过于顺从迎合他人,决策时常常会反复权衡,犹豫不决。亲近型喜欢稳定和合作,变化和混乱则会令她感到痛苦。

1、做到放松,随和。当一名好听众。

2、保持事物的原有状态。

3、按照书面指导原则去制定具体计划。

4、有预见性。

5、时常明确地表示赞同。

6、用“我们”这个词。赞扬他或她具有的团队精神。

7、不要催促,不要急于求成。

表现型

他们具有口齿伶俐的个性特点,魅力十足,殷勤随和,乐于助人,口才雄辩,擅长交际;他们看重的不是工作任务,而是人与人之间的关系。缺点是缺乏耐心,以偏概全,言语犀利伤人,有时还会做出一些不理智的举动。也可能比较自私自利,工于心计,放荡不羁,报复心较强,办事无章法,易与他人发生摩擦。主要需求是得到他人的接受和赞许。他们以得到他人的承认和赞同为自己的乐趣。被人孤立疏远是他们最大的痛苦。

1、注重发展双方的关系;让他们看到你的建议对改善他们的形象有哪些好处。

2、热情坦诚,有问必应。

3、善待他们希望与人分享信息、趣事和人生的经历的愿望。

4、做到友善健谈。

5、多问多答带有“谁”字的问题。

6、随时注意保持热情友善、平易近人的形象。

进取型

他们有远大的目标,是一个不安分的人,一个不怕冒险的行动者。这种人性格外向,意志坚强,说话办事井井有条,果断务实,从不绕弯子。进取型的人以工作任务为重办事立竿见影,并不看重各种人际关系。他们可能会固执己见,独断专行,缺乏耐心,感觉迟钝,而且脾气暴躁,常常无暇顾及一些形式和细节。他或她还可能对别人要求较高,不愿采纳他人意见,控制欲较强,从不妥协,甚至有些傲慢专横,冷酷无情。进取型的人珍爱的是权利、控制和他人的尊敬。失去别人的尊重,没有取得结果,以及感到受了他人的利用则是他们最大的痛苦。

1、满足此人的控制欲。

2、专心研究工作任务,并探讨预期结果。

3、行为规范,言之有据。表达简洁准确、有条有理。

4、研究回答带有“什么”的问题。

5、说话要有事实根据,不要仅凭感觉。

6、不要浪费时间,不要纠缠细节。

7、提供多种选择方案。

第三式 挖掘需求

需求是客户采购中核心的要素,需求的定义是:客户为了解决达到客户的愿景中遇到的问题和障碍的解决方案以及方案中包含的产品要求。销售人员必须全面、完整、深入和有共识地掌握客户需求和需求背后的需求。

开始标志 与关键客户建立约会以上的客户关系
结束标志 得到客户明确的需求(通常是书面形式)

1、完整清晰和全面的了解客户需求:

a、目标和愿望:客户近期的目标,例如经营目标,主要包括客户的增长、盈利和资产效率的目标。
b、问题:在客户达成目标的过程中,客户已经或者可能遇到的与己方产品和服务相关的障碍。
c、解决方案:帮助客户解决面临的问题以及达到目标的方法。包含问题分析、整体解决方案、步骤、产品服务的使用时间等等。
d、产品和服务:在客户的解决方案中需要采购的产品和服务。
e、采购指标:解决方案中对产品和服务的特点的详细的和量化的要求。

2、判断客户采购阶段

采购阶段

内容

关键客户角色

发现需求

采购的发起者客户意识到他需要解决某个问题时,这时客户已经进入这个阶段了。发现采购需求的人往往不是能够决定进行采购的人,当发起者向决策者提出采购申请时,采购进入下一个阶段。

发起者

内部酝酿

发起者向决策者提出采购申请,决策者做出采购决策,包括是否进行采购、采购时间、预算等等。

决策者

采购设计

决策者决定采购之后,客户开始规划和设计解决问题的方案,并通知相关的供应商参与竞争

设计者

评估比较

客户根据供应商的介绍或者书面的建议书,对各个厂家的方案和产品进行比较,选择较佳的厂家进入商务谈判。

评估者

购买承诺

客户与潜在供应商开始就价格、到货、服务、付款条件、违约处理进行商谈并达成一致,知道签署书面的合同。

决策者

安装实施

按照合同,接受产品,协助供应商验收和安装之后开始使用。

使用者

第四式 呈现价值

销售不仅仅是与客户之间的游戏,销售做的再好,但是竞争对手只要好一点点,就可能前功尽弃。呈现价值的关键在于竞争策略,竞争策略则产生于竞争分析。

开始标志 得到客户明确的需求(通常是书面形式)

结束标志 开始商务谈判

1、竞争分析:逐一列出己方的优势和劣势,分析己方优势能够满足哪些客户的哪些需求,寻找自己劣势对哪些客户产生什么样的影响。

2、竞争策略:分析自己的优势对哪些客户有益处,自己的劣势对哪些客户有不好的影响。针对每个客户制定行动计划,将优势向客户解释清楚,对于劣势应该找到解决方案,与客户进行沟通。当客户做出采购决策时,使得支持者抛出己方益处。

3、制作建议书:对于大型采购,销售团队往往要向客户提供建议书,建议书应该以客户需求为核心并包含以下内容:
a、客户的背景资料,现状和发展趋势,尤其要强调客户面临的发展机遇,调动起客户的希望。这部分应该尽量简洁,控制在一个段落以内。
b、问题和挑战:描述客户遇到的问题和挑战,要将深入透彻地介绍客户的问题是什么,以及对客户前景带来的负面影响。
c、解决方案:包括方案概述,产品介绍,实施计划和服务体系四个部分,全面清晰完整地描述整个解决方案,重点阐述方案是怎么解决客户问题的。
d、报价:针对方案中所有的产品和服务的报价,并进行分类和汇总,便于客户理解、计算和确认。
e、资信文件:可以证明公司具备投标资格的文件,通常包括营业执照、产品说明书,公司介绍等等。

4、呈现方案:在大型采购的招投标中,向客户介绍方案是十分重要的环节,销售人员应该掌握有利的销售呈现技巧。在整个过程中,包含了以下步骤:

步骤

方法

开始

在客户面前讲话之前,销售人员应该与客户进行目光的交流,确保自己在每个人的视线之内,如果听众中有熟悉的客户或者重要的来宾,应该点头示意。

吸引注意力

此时每个人的注意力都集中在你的身上,他们会通过你在一分钟之内的表现来判断你的价值。你必须有一个精彩的开场来抓住他们的注意力,可以讲一个意味深长的故事或者向他们提一个问题。

表示感谢

在引出主题之后,客户经理应当表示感谢客户的参与,并表示欢迎。

意义和价值

客户来听介绍,是希望能找到有价值的产品和服务或者解决方案,此时你应该阐明扼要地介绍。

内容简介

你必须在呈现中既要反复强调和说明自己的重点,又不要让客户觉得颠三倒四。呈现开始时的内容介绍和结束前的总结是非常好的重复自己重点的地方。前期的内容简介还可以帮助客户了解这次谈话重点,使呈现更易于被听众理解。

呈现主体

你可能花大多数的时间用于介绍主体内容,但不要在开始呈现时就跳到这一部分,因为此时客户还没有做好准备。在呈现中,尽量将内容归纳成三点到五点,如果有更多的内容,可以在这三到五个要点下展开,并通过数据、精彩的故事来证明这些要点。

总结

再次重复呈现重点,并很自然地将话题转换到最后一个重要的部分:激励购买

激励购买

此时你的呈现已经到了关键的时刻,你应该在结束呈现前,满怀信心地使用具有煽动性的语言鼓励立即做出正确的采购决定。

第五式 赢取承诺

价格始终是客户关注的焦点,销售人员在这个阶段中与客户围绕价格和其他承诺达成一致。通常对于简单的产品销售和大型采购,销售人员有不同的销售步骤。

开始标志 开始商务谈判
结束标志 签署协议

1、简单产品销售:通常适用于销售周期较短的金额的大的采购之中,客户不必要为了这样的采购举行正式的谈判。
a、识别购买信号:客户详细询问价格、服务条款,产品功能等行为都是明确的即将购买的信号,销售人员应该迅速识别购买信号推进销售进展。
b、促成交易:采用暗示的方式在避免客户反感的情形下自然地促进客户承诺购买,常用的方法包括直接建议法、选择法、限时促销法、总结利益等方法。
c、Upsale:从客户实际需要出发,提议客户购买一些相关产品,为公司创造最大化的销售收入和盈利。

2、谈判:与客户针对价格、付款条件、到货时间、服务条款等达成一致。谈判包括了解立场和利益、妥协和交换、让步、脱离谈判桌和达成协议五步。
a、分工和准备:在谈判前,应该事先对谈判的参与者进行分工,明确每人的职责,然后确定己方在谈判中最底线以及预期的满意结果。
b、立场和利益:销售人员要不要陷入价格的纠缠,而应该首先了解客户在谈判桌上需要得到的利益是什么,以及这些利益的重要顺序,掌握整个谈判的框架,这是妥协和交换并达成双赢协议的基础。这些内容通常包括:价格和相关费用、产品配置、付款方式、使用期限、到货和安装日期、技术支持和服务、赔偿条款等等。
c、妥协和交换:在谈判中应该秉持求同存异的原则,先在双方容易妥协的地方进行交换,以达成双赢和互利的结果。
妥协和交换的原则是用我方认为不重要但是对方认为很重要的条款交换我方认为很重要对方却认为不重要的条款,最终达成各取所需的双赢协议。
d、寻找对方底线和让步:谈判是双方各自让步的结果,让步的方式和幅度还直接对客户产生暗示的作用,左右以后谈判的过程。让步的原则是让步的幅度应该逐渐减小,因此客户经理可以按照以下的幅度逐渐让步。
f、脱离谈判桌:在谈判桌上双方处于针锋相对的立场,因此谈判经常会陷入僵局,任何一方都不愿意让步,在面临僵局的时候应该注意以下原则:僵局可能导致谈判破裂,也往往是客户让步的前奏。在面临僵局的时候,己方应该进行协商统一立场,避免随意的让步和妥协;无论面临什么样的僵局,都应向对方表现出善意和愿意协商的态度;理想的协议很难在谈判桌上达成,获得脱离谈判桌的关键是摆脱双方对立的重要手段。
g、达成协议:漫长的艰苦的谈判终于到了最后的步骤,双方可能已经筋疲力尽。客户仍然要保持耐心,与对方逐一确认谈判成果,并记录成文,取得对方书面承诺。

第六式 跟进服务(回收账款)

签订合同并非销售的最后一步,在这个阶段,销售人员还应该达成三个重要目标:确保客户满意度留住老客户;利用满意的老客户进行转介绍销售;确保回收账款。

开始标志 签署协议
结束标志 客户支付全部账款

1、巩固满意度:向老客户销售的费用和时间通常可以减半,利润却可以提高,巩固客户满意度是保留客户的基础。消除客户不满意的隐患,才能巩固最基本的客户满意度。因此销售人员应该监控从到货、产品验收、开始使用、处理投诉的客户体验全过程,确保客户满意度。

2、索取推荐名单:利用公司的促销政策,请求满意的老客户提供潜在客户的推荐名单,并介绍成功之后客户能够得到的益处。

3、转介绍销售:向老客户推荐的新客户开始新的销售循环,逐渐在自己的客户圈中形成良好口碑。

4、回收账款:造成应收账款的原因通常有三种,对于不同的原因有不同的解决方法:
a、恶意欺诈:对于恶意欺诈,一旦出现应收账款,即使打赢官司也难以拿回全部应收账款,应对方法是加强售前的信用审查,例如营业执照和对方账户交易情况,都可以判断出客户的信用情况,对于信用有疑问的客户可以请专业财务风险公司介入,规避风险。
b、由于己方的原因造成的应收账款(推迟交货,产品验收故障等等):应该立即与公司协商解决方法,尽量减少客户损失,然后才可以取回账款。
c、客户不原意支付:客户通常不会按照欠款时间支付款项,而是优先支付催款管理严格个公司,因此公司应当按照以下方法强化应收账款管理。对于逾期时间短金额少的客户,财务正常催收;对于逾期时间长金额少的客户,升级信函催收层级;对于逾期时间短金额大的客户,销售人员上门催收;对于逾期时间长金额大的客户,销售人员应与公司协商采取特殊的收款方式。

sales9大特质

2008-11-28
1、专注结果。销售以成败论英雄。销售只看功劳,不看苦劳。销售只认结果,不看过程。

2、组织上的政治敏感性。内部与外部的人际关系。(责任与利益)

3、同情心。换位思考。设身处地的为他人着想(客户、上司、下属)

4、洞察力。客户没说的,你要想办法能听到;客户说了的隐含的意思,你要想办法感觉到。(挖掘到好几个看似不相关的信息,然后把它编织在一起形成一幅完整的画面,得出结论。很忌讳以自己的主观意愿出发去做判断)

5、捕捉时机。时刻准备着。

6、震撼力。感染力。人的魅力。

7、计划条理性

8、激情、动力。

9、快乐心。平常心。否则关键时候掉链子。在最后关头,往往是因为做了什么而输掉。并不是没做什么而输掉。