招聘面试问的最实际的3个问题：
1、你过去有什么成功的经验（案例）？【从应聘者历史、过去来判断其能力】
2、你到我们公司来，打算发挥什么地方，用到你哪方面的价值？（对我们公司起到的作用及价值在哪里？）【看应聘者对公司有什么抱负】
3、我们公司现在有这个问题，你怎么处理？（把公司的问题拿一个出来问他）【了解其如何处理问题】
对于新员工，要指定一个“资深员工”作为辅导员,不必是直接主管。官员还要有“接班人”制度（干部储备制度，见习），前提是岗位量化。跟在身旁辅导。EX:每60人，需一个储备干部。各种职位的岗位要求要做成表列而且要量化。学历+经验+资格+需几个人？
懂钱，懂经营，懂生产，才能做副总。
对于员工要有5个配套计划：晋升制度、生涯规划、适当补贴、培训机会、绩效考评。
人才储备制度：
见习官制度（跟原来主管同办公室一起工作）：岗位模拟、问题分析、决策推演、
对于“偏科”的人才：绩效考核表里面注明不足之处。
岗位轮换制度：相互调用。市场部调去销售部，反之亦然。
挖人注意什么？承诺要记录下来，3个月后核实。否则降低薪水。
不要一进来就给股份。先分红，后持股。2%的给他。
若钱要的很多，就分基本工资与津贴（津贴在以后发现不合适，就去掉；）
培养人才3个阶段：授权（先给些权利，尝试下）-empowerment（在学习的过程当中不断的让他有能力。帮带）-分权（把权利割出来给他）
必要的时候要收回权力。
对他所负责的项目或任务要定期检讨缺失。送到分公司或网点去历练。随时随地提醒改善
无领导小组讨论。（领导旁边别出声只听。有谁善于沟通、有谁善于分析、应变能力、顾全大局、人际影响力）
准人才的证明：过去一定有案例等能证明绩效、能力。会人际关系。
人才区间定位：
缜密
|
|
|
|
畏缩-------------------------强势
|
|
|
|
草率
宏观（看大局）
|
|
|
|
保守-------------------------急进
|
|
|
|
微想（看细节）
强调效果
|
|
|
|
影响他人-----------------------英雄主义
|
|
|
|
注意过程
善于行动
|
|
|
|
人性道德-----------------------功利心强
|
|
|
|
善于分析
比较自我
|
|
|
|
迂回-------------------------直接
|
|
|
|
在乎他人
避免把人才用错，要注意哪些地方？
1、人格特质与工作性质有无明显冲突？
2、有没有发挥其长处、回避她的短处？（反问员工+反思员工过去）
3、按照彼得原理，思考每位干部的“职场极限”+“用错经验”
创业时：人才是任务导向。先要能生存下去。能够在特定市场吃一口饭。
立足时：人才是作业导向。留住核心人员。建立工作规范。
成长时：人才是竞争导向。设计产品差异，（像军队）完善组织系统。
扩张时：人才是标旗导向。制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。
成熟时：人才是变革导向。人才是防止公司老化，节约成本。
杯酒释兵权：
1、指出其管理瓶颈。
2、虽然学历不高，可以去MBA培训等充电。否则拿掉。
3、给个好听的头衔，不要给其重要权利。架空之。
4、事前制定有关规定，包括年龄限制。
5、动之以情，在歌舞厅里劝说。
道德管理：新员工为老员工服务（倒茶等）
1、上班、开会、出差越来越不守时。
2、在客户面前说其自己能在公司拍板有影响力，一切主导。
3、在同事中不断表白公司靠他养活。
4、对上级领导不够尊重，对下属大姐大。
5、私生活不检点。
告诫/开除：
1、账目交代不清，涉嫌舞弊。
2、在外自谋生计，私自转移公司业务。
3、在公司拉帮结派，搞对立。
4、在公司绯闻不断，纠缠不完。
人才不想待下去原因：
1、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。
2、企业文化氛围、制度、发展让他不满。
3、一方面培训，一方面激励+重用人才。这样不会跳槽变对手。
员工满足的5大需求：
1、产业的前途。
2、晋升的机会。
3、合理的报酬。
4、个人成长。
5、工作价值。
面对人才不宜久留，要做好哪些准备？
1、完善公司的技术管理。包括SOP（标准作业流程）。不能因人而异。
2、大客户管理与渠道管理不能掌握在某一个人手里。（要有大客户档案，要定期回访）
3、参考日本人的多能工概念。
4、实在留不住，就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢。
人跳槽进来：1、他离开那家公司的真正原因，他再从你这里跳出去的几率大小？2、你用他哪里？你知道他多少问题？
你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？——人才除了高管互补，还要对公司有用。
1、在全体员工眼中，什么样的人算是人才？
a、他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。
b、他可以提高公司的核心竞争力。
c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。
d、他愿意教导别人。
2、怎么知道大伙喜不喜欢这个人才？
a、试用期满，用多数人（与之工作相关和没利害关系的）评分办法。
b、对他在团队中的领导能力做一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）
c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。
什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？
a、你的话他全录，但没有勇气劝阻。
b、资源与利益不会与他人共享。
c、剽窃别人的贡献与创意。
d、遇事推诿、不负责任。
Teaker's Blog 
你必須登入才能發表留言。