中层干部，监督力+指导力、凝聚力+亲和力+创意（改善生产力+效率。看别人看不到的问题，想别人想不到的瓶颈）

中层干部选用标准：老总+副总 占50%，2个平行合作中层经理 30%，1个下属20%

威而不凶，严而不苛

经济级以上的干部，都要有接班人

职业经理人：（每个25分，75分以下不合格。最低与最高的相差15分，就反差太大了）
1、职业化的技能，像做事的样子
2、职业化的形象，刚一行像一行
3、职业化的态度，用心把事情做到完美
4、职业化的道德，坚持品牌责任

指令接受报告（老总阅后签字）
1、领导交代办的事情 领悟是什么？知道的事情是什么？体会是什么？到什么程度（先与属下沟通再写）
2、领导这任务 可行性，成功概率是多少？（任何相关人都要询问，任何想法+意见都不要当场批评、总结出一个答案）
3、为了把领导的命令贯彻，需要多少人力？物力？财力？（资源）需要什么后勤保障系统？（支持）需要多少时间？（计划表）

指令传达文件
1、

总经理与部门经理沟通，只想知道3个最重要的事情：
1、每一个干部是否知道你给他所派的工作
2、每一个干部是否都有正确的方法可以操作
3、每一个干部是否会告诉你他已经把这个项目或任务操作了百分之几（了解进度）

权力分为3种：
1、完全自主
2、有限自主（请示后再操作，对过程中的问题，操作的权限与范围是多少？事前就要讲清楚。总经理我怎么找你？）
3、不能自主（未经允许，不能操作）

岗位说明（资格与条件）：这个岗位做什么工作，即内容；什么人做这个工作，即资格；做这个工作需要具备什么条件
岗位规范（权力与操作）：这个工作有多少权力；哪些是完全自主，哪些是有限自主，哪些是不能自主；这个岗位的上司是谁，下属是谁；这个岗位的配合平行部门是哪些人
岗位的3条件：1、作用、功能、权力；2、权力里面的种类：完全自主、有限自主、不能自主；3、跟上面汇报的时候，要紧急报告的时候要经过哪些途径

平行部门的链接：
1、如果一个员工有2、3个领导指挥，安排优先顺序。哪个领导优先级最高
2、空白不明的突发事情，要指定一个人处理。

配合度：
1、在项目操作里面自己主动负起责任。
2、在项目操作里面自己主动检讨问题
3、在项目操作里面自己部门的利益摆在后面
4、在项目操作里面自己主动地与其他部门沟通

工作指令JOB ORDER
1、每一个部门是怎么分工的，空白的地方怎么补位，重叠的地方怎么安排优先顺序
2、弄一个类似“看板管理”的方法来保证这个公文/零件/资料/信息不会脱钩，不会断链
3、防止人性的弱点，对一个人不主动地去寻找或不主动地去提醒，我们要用什么方法。免得他们还是由于一种惰性而脱钩。

高层管决策，中层管监督，基层管执行。

报备：1、每一个环节报备一次。
2、报备一个框架的弹性空间+操作范围（例如5%的浮动空间）。
3、报备发生了问题，要马上再提醒总经理。

中层岗位规范/基层岗位规范：
1、每一个部门的分工（工作与职责）；
2、每一个权力的操作与范围；
3、任何事情的汇报途径与方法。

能力的等级：
1、80%必备能力（上岗的能力）：我如何不挨骂
2、40%储备能力（接任务、项目的能力）：获得信任
3、20%进阶能力（当主管的能力）：

辅导干部：
1、辅导不是辅导一个工作，是辅导一个技术（操作方法）
2、辅导不是从外面找个老师来辅导，辅导是资深的干部或员工自己本身要担任一个辅导的责任
3、辅导不是辅导一个理论，辅导是理论学科+实务操作技术+人格道德。
4、辅导不是拿街上卖的参考书或人家公司的案例或大学图书馆里面的课本。辅导是拿自己公司过去发生的经验、案例、问题甚至于错误把它变成我们的课本（即拿自己公司的案例辅导自己的员工）
5、辅导不是只辅导一次，辅导是一个连续行为。从观察到沟通，到提方法到示范，到陪同作业再到旁边的监督和追踪（是一个系列，不是一个单一的动作）
6、辅导不是有一天没一天地做，辅导是个长期行为，也就是从年头到年尾把它分成不同的阶段和课程，再把公司的干部员工分成等级把它安排下去做成一个年度计划。

教练的心态：
1、示威：碰到问题来的时候，我们要扛起责任。碰到上面在责怪的时候，我们要能够担当。碰到事情决定不下的时候，我们要展现出自己的魄力。
2、示弱：让员工面对客户，让干部支持员工，我们站在他们的后面。把功劳归给他们，把光荣归给他们，把奖励归给他们。我们在后面激励他，支持他，鼓励他就可以了。也就是出风头的不必是干部。

1、次数：第一次犯错叫不知道，第二次犯错叫不小心，第三次犯错叫不可原谅
2、严重度：给公司造成的损失（以RMB来计算）

调职：
1、这个工作不是他的兴趣/专长/为了提干轮岗
2、待岗培训，不适合的人，不用乱调动

信息化管理：
1、资料；2、信息；3、个人档案；4、检索系统；5、决策依据；6、市场反馈

制造业3重重要部门
1、生产+物料（货）
2、市场+销售（市场）
3、财务+审批（钱）

核心人员：即客户最喜欢找的那个。根据研究，核心人员占全体员工的10%
1、贴近现场，才能看到实况。

危机1：核心人员离开的危机：
给自己公司的危机打个分数。（5分以下，部门走掉1、2个核心人员；5~8分，2个部门都走掉了1、2个核心人员；8~10分，3个重要部门走掉1、2个核心人员）

处理危机的办法：
1、改善待遇
2、提高奖金
3、分配红利（公司年底净利润的10%~15%分给大家）
4、撤换主管
5、改变工作的氛围
6、企业文化的重塑

危机谁来处理：
1、指导人：副总
2、执行人：部门主管
3、查核人：HR

危机处理时间控制：6个月
前3个月：方案的提出与审查
后3个月：方法的实施与检讨

危机2：公司的基本客户突然减少
1、中层不注重客服。我们提供给客户的东西不叫服务，客户需要的东西才叫服务。
2、对投诉处理不当。投诉处理的好，2/3会回头
3、没有勤于联系。
4、不收集也不研读市场信息
5、不改善销售技巧

年底总结3件事情：1、客户回头率；2、今年比去年我们用了哪些新方法；3、明年比今年我们又要用哪些新方法

危机3：公司大了发生3件事：1人越来越多；2、分工越来越细；3、成本越来越高。
1、中层不善于成本结构比较。直接成本与产品有关（人工+材料），间接成本与产品无关（广告、高管薪水、交际、出差、折旧、门卫）
2、从不节约不必要的开支。每个部门花的钱从最重要的到不重要的排列出来（第五个以下的都不太重要了）。
3、不寻求替代方案或资源置换。例如大型会议的矿泉水可以和商家谈免费，顺便宣传
4、没有目标成本概念。实际成本与目标成本。看跟谁比。

成本节约从部门开始。每一个部门主管要负责他的部门的成本节约。

危机4：产品的竞争力持续下滑（竞争力即1、我的产品别人不能替代；2、我的本事别人不能模仿）
1、中层未快速反映市场实情
2、未向上级提出品质缺陷
3、未坚持以往的承诺条件
4、对核心价值正在消失（核心价值即客户在乎又无可取代）

危机5：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理（公司大了3个管不住：人、钱、渠道）
1、中层未能提醒高层扩张的极限（有那么多干部派出去吗？补给线太长能行吗？技术能与外面竞争吗？）
2、未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术

家族企业，第一代创业、第二代扩张、第三代守城。

游击战特点：1、快速移动；2、以小博大，集中火力；3、抢到的地盘不要丢掉

上市的麻烦：1、财务透明；2、股价波动；3、原始股，股东去卖掉；4、圈回来的钱去玩多元化，拖垮主营业务

危机6：供应链断裂（）
1、中层与内部其他部门不主动链接
2、与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接
3、对链接中断不立刻反馈或发出警讯
4、自己不补位或补救
5、不定期检讨改善

1、上中下游的加工：有附加价值的，好的东西自己弄。不太重要的和人工很贵的麻烦的交给别人去弄
2、直接派人从源头盯起，不是坐在家里等货上门
3、从开工前，开工中和开工后要全线监督
4、任何生产都是打合约的
5、规格和条件有无违法合约的
6、注意起吊载位跟输送，注意到船舱跟发生的任何事
7、坚持到结束，检查全部单据后再OVER

创业期需要的中层是：赶快把东西卖掉+想个好方法把东西卖掉
1、关键：迅速打开市场、创造第一桶金、资金回笼再用
2、常用手段：提成（跟收入挂钩）、分红（跟利润挂钩）、期权（跟未来的股份挂钩）

干部评量表：
60分以下，不能用（每年淘汰20%~33%）
60~80分，勉强可以用
80分以上，胜任

成长期需要的中层是：内部控制+标准化作业+服务增值
1、关键：各部门沟通、协作+品质向上SOP+吸引更多客户（增值服务）
2、常用手段：培养干部并授权+由销售走向行销+建立客户网络crm

财务（管理资金调度）管钱、会计（管理税务+账目）管账、出纳（管理现金收支）找钱

生产、物料、质检

销售（管产品）、市场（管战略）、大客户（管渠道）

稳定期需要的中层是：创新+突破（进入新领域/市场）+整合资源（人力、物力、财力、技术）
1、关键：员工不思进取、创业激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区别
2、常用手段：转嫁成功经验（去同行处取经）、投入研发预算（研发：收入=1：10）、更换老臣老将

创新：新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合。打破行业惯性。

衰退期需要的中层：流程再造+企业重组
1、目标：缩减一切过度膨胀开支（15%）+裁撤不必要部门、网点（收入<支出、没客户、打不开市场/处理好人员与债务）+停产或外包非主要产品
2、常用手段：启动变革小组+从最紧急的地方下手+爬升制高点