Teaker's Blog

培训评估表

课程或培训班名称：

培训内容：

培训日期：XXX至XXX。培训地点：

1、本课程在多大程度上有助于你的岗位工作？0没有任何帮助；10有很大帮助

2、本课程的哪些内容增加了你的知识？0没有内容；10所有内容

3、本课程在多大程度上有助于你实现职业目标？0没有任何帮助；10非常大的帮助

4、培训时间利用的如何？0利用率非常低；10利用率非常高

5、对培训材料的组织如何评价？0非常散乱；10高度专业化

6、培训师在培训内容方面的专业知识如何？0显然不熟悉；10显然是权威

7、课程在哪些方面满足了你的预期？0任何方面都没有；10所有内容

8、课程遗漏了哪些重要内容？

9、对培训的其他评价：

会推荐这样的培训供企业下次使用吗？哪些部门和员工是这种培训规划的最大受益者？

员工编号：XXX。员工姓名：XXX

员工特质评估量表

业绩评估报告（机密）。评估日期：

姓名：XXX。职位：XXX。任现职的日期：XXX

事业部/部门：XXX。加入本企业的日期：XXX。上次考核日期：XXX

评估人：XXX。评估人管理员工的时间：XXX

1差：需明确改进。2尚可：满足最低工作标准。3良好：一贯满足标准。4优秀：通常超过标准。5卓越：始终超过标准

主动性：1～5

成熟性：1～5

创造性：1～5

勤勉性：1～5

态度：1～5

行为观察量表：用于某个组织的战略计划部门评估管理人员的岗位操作。对下级的每种行为主管圈定最能表示他观察到的频率的数值。总分数表示对该管理人员在这一方面业绩的评估

团队行动在决策之前，邀请战略计划部门的管理人员参与解决直接影响到他们的问题：0计划没有；4几乎总是

在命令、决策和政策可能或将来会影响到其他事业部时，向战略计划部门解释其背后的合理性：0计划没有；4几乎总是

当本部门人员、政策、项目等发生重要变化时，保持与战略计划部门的沟通：0计划没有；4几乎总是

在资本政策和计划方面始终寻求与战略计划部门的群体合作，而不是主要与个别管理人员的合作：0计划没有；4几乎总是

在战略计划部门的会议上，易于接受来自战略计划部门成员的批评和咨询：0计划没有；4几乎总是

支持战略计划部门的决策：0计划没有；4几乎总是

对新问题或发展中的问题提出创新性的解决方案：0计划没有；4几乎总是

就本部门的组织结构恳求战略计划部门成员的评论与建议：0计划没有；4几乎总是

人力资源管理是一个将环境、组织、工作或岗位和个人进行整合的过程。

人力资源管理的使用对象有两个群体，人力资源职能经理和直线经理与管理人员。

人力资源职能经理就人力资源政策与有关的管理人员沟通，指导他们加以运用，并就该政策的实施提供咨询。

人力资源管理的工作边界是提供工具，而组织中的直线管理人员与经理则在人力资源的操作活动中起主要作用。他们招聘、选择、定位和培训自己的员工。还对员工的业绩进行评估，并就员工的提薪、调动和晋级给予建议。还直接参与像职业发展和员工健康与安全等规划。

高	实质性运作活动	有形
	1、员工招聘与选择
	2、在岗培训
	3、薪金管理
	4、安全规划
	5、员工档案与福利
	6、“员企”关系
组织对这些活动的需要程度	可选择的运作活动	这些活动给组织产生的效益
	1、岗位分析
	2、业绩评估
	3、职业发展
	4、培训规划
	5、沟通
	6、人力资源计划
	可选择的调研活动
	1、培训评估
低	2、员工态度调查	无形

人力资源信息系统的服务

员工记录档案	工资与薪金资料	业绩评估	技能储备/人力计划
新员工聘用报告	员工薪资等级	功绩估价报告	员工与岗位的搭配
离职报告	各类岗位薪资等级	业绩分析	人力预测
年资表	薪资分析	工作职能	系统性员工调研
员工统计特征信息	过去的薪金增长率	应聘者与岗位的搭配	员工培训与发展记录
工作历史报告	内部的报酬趋势和计划	应聘者记录	未来后备人选
业绩等级	外部的报酬趋势和计划	岗位设置请求记录	其他
缺勤记录	福利方针	岗位空缺	组织图、人力资源会计
收入与福利	年金系统	人事记录	预算、行为信息系统

指导原则

终止聘用给付政策的设计，应该保证由于岗位撤消、裁员、经济萧条以及其他不可控因素而必须离职的被终止聘用的员工得到公平的待遇。因业绩不良而被辞退的人员不能获得终止聘用的补偿。

终止聘用的补偿应该依据服务的时间年限。补偿的薪金应该有一个最低的X个月的月薪加上对每一年的服务年限给付的Y个月的月薪。此外，还应该规定最高可补偿的薪金水平。

将员工的资格进行分类时一种管理决策，将受到有关法律和工会的影响。

如果员工拒绝在本组织内其他地方为其安排相当的岗位工作，则不能获得终止聘用补偿。

应该规定处理例外或有争议的事例的过程。还应该考虑允许特殊的提前退休。

解聘员工应注意的一些问题：

1、  尽量在周五公布解聘员工的名单。这样可使被解聘的员工在“周末”能仔细考虑下一步的安排，腾出办公室。周五也是上级最可能有时间与被解聘的员工讨论问题的一天。

2、  不要掩饰解聘员工的决策。这样部可能缓解被解聘员工遭受的打击，反而有可能引起混乱。

3、  在解聘面谈中，不要详细讨论被解聘员工的业绩。这种面谈的目的只是通知被解聘的员工，告诉员工他在组织中的职业已经结束；以后再讨论业绩。

4、  应该与员工签署一项辞退协议，包括现金和非现金补偿，书面介绍信，所提供的组织外工作介绍服务，以及员工原来签署的不泄露本企业的商业机密和不从事与本企业有竞争的业务的协议。

5、  在通知了被解聘的员工后，留下的员工也应该得到通知。通知的内容包括裁员的原因，裁员方法的依据（资历、业绩和岗位类型），裁员生效的日期，裁员涉及的区域和岗位层次，以及组织帮助被辞退员工重新就业所做的努力。还可以给留下的员工表达他们对辞退员工感情和提出疑问的机会。

一、辞退面谈的基本结构：

1、  建立基本规则。牢记：员工同意面谈，就是在做着对企业有利的事情。因此，应该感谢员工，并解释面谈的目的是了解员工离开组织的原因。

2、  讨论员工的新工作。表现对员工新工作的兴趣，有助于创造一个积极的面谈氛围。

3、  考察员工辞职的原因。这是讨论组织环境、培训、工作本身、监督与管理、业绩评估与个人发展、企业福利和政策的重要时机。提醒员工：其意见将得到保密。所说的一切都不会记入该员工的档案。也不会影响企业对该员工对推荐。在面谈的这一阶段，重要的是鼓励员工坦率直言。

4、  感谢和预祝成功。对员工的配合表示感谢，并预祝其在新的工作岗位上取得成功。此外，还可以就辞职举行的面谈准备一份总结报告。

二、辞退面谈注意的问题：

在辞退面谈中需要避免的三个陷阱是：1、不要为组织辩解；2、不要攻击员工的观点和选择；3、不要试图规劝员工“回心转意”。同时还要做到：1、务必用80％的时间倾听，这样才能了解员工辞职的原因；2、务必使用非命令性的口气，这样才能使员工吐露心扉；3、务必注意敏感性的话题和仔细感受员工的情感，这样才能发现与员工辞职有关的感情因素；4、务必保持面谈的建设性，积极鼓励员工提出建设性的意见。

辞职面谈总结报告

员工姓名：XX。职务：xx。部门：XX。聘用日期：XX。辞职日期：XX。面谈人姓名：XX。日期：XX

1、辞职员工未来计划的描述：

2、与员工辞职有关的因素：种类及描述。例如

岗位

工作

福利

报酬

工作环境

监督

培训

组织的职业

管理

沟通

3、需要直接注意的要点

4、在什么条件下，辞职员工可以继续留在企业中？

5、其他观察，因素种类，描述。例如：

岗位

工作环境

组织环境

6、面谈人员的总结性说明

    1.清除IE cache和Cookies：打开Internet Explorer浏览器，按工具菜单，然后选择“Internet 选项”，点击“删除文件”按钮和“删除 Cookies”按钮。　

    2.检查 IE 安全设定：打开Internet Explorer浏览器，按工具菜单，选择“Internet 选项”，选择“高级”，拖动滚动条到安全选区，证实“检查服务器证书吊销”没有被选中，同时证实“使用 SSL 2.0”和“使用 SSL 3.0”被选中。然后按“确定”。

    3.检查错误的代理服务器设置。在 MSN Messenger“工具”菜单上，单击“选项”。在“连接”选项卡上，确保您清除了“我使用代理服务器”复选框。

    4.防火墙和第三方应用程序可能会影响连接到 MSN Messenger。您可以禁用应用程序、防火墙或打开防火墙相应端口，然后尝试连接到 .Net Messenger Service。

    5.一般不会犯以上设置问题的用户，最大的可能性就是协议和软件脱钩了，那可以采用以下的方法试一下：

    在WINDOWS的"开始"菜单下选择"运行",然后依次键入:

    regsvr32 softpub.dll

    regsvr32 mssip32.dll

    regsvr32 intippki.dll(这一次的修复比较久,要大概一分钟左右)

    以上加载部分，因为系统不同、所以对具体.DLL的加载提示可能会稍微不同，但依次运行后一般都可正常访问，没有问题。