在这四个月的适应期里，新主管会面对很多困惑。DDI的两名资深顾问指出，新手上路总是会面对一些挑战，以下就是新主管上任后面对的一些典型困惑，让DDI的人力资源顾问给我们补补做主管的基础课吧。
困惑：下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。可是，凭什么让他那么清闲？
必上基础课之一：从“完成工作”转变成“通过别人完成工作”。
大多数新主管是因为专业技能，而不是因为领导能力而得到升迁。将自己分内工作做得很好的人，不见得懂得领导别人把团队的工作做好。许多新主管没有意识到，非领导者与领导者之间最大的差别在于：通过别人而不是自己完成工作。
新主管要成功，不能再依赖过去他们拿手的技术或实用技能，新的角色必须转换至另一个层次。例如，一位杰出的科学家被升迁为研究中心的副总裁，他不再是自己亲自做研究，而是监督别人做研究。
身为一位主管还必须学会丢掉旧习惯，不再事事想要自己亲手执行，而是授权给员工，接受员工的成果，而不是“如果我自己来做，一定会做得更好”；学会告诉员工“需要完成什么事情”，而不是“如何完成什么事情”。
在担任别人的下属时，你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，你已身为一个主管，究竟该怎样做决定？想要让日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，新主管必须学会授权。授权不是把一大堆自己不想做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分给员工，让他们有更多挑战，提高能力。让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题，要了解症结是什么。也许是员工信心不足，也许员工不了解你的期望，也许你的标准太高。找出原因后，在下次授权的时候，就可以做得更好。这样一来就可以让自己把注意力更集中放在那些无法授权的事情上。
困惑：太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，干脆眉毛胡子一把抓。
必上基础课之二：设定工作的优先顺序 。
作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。一线主管最重要的10件事情是：一、决定优先顺序；二、定好计划，分配工作；三、协调工作；四、观察、评估员工的表现；五、根据部属的表现，作出精确而诚实的回馈；六、为员工提供训练；七、处理必要的行政和文件作业；八、向部属清楚沟通政策、流程；九、立即处理问题和冲突；十、找出改善工作的方法。
在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事，这些活动应该是要同时做，还是要按顺序做？把时间表罗列下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能会发生的问题，例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题，想想该如何预防减少损害。
尽量把你的计划和上司、部属，以及任何可能帮助你的人讨论，确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。这样，就不会出现眉毛胡子一把抓的情况，而是在按部就班地向目标行进了。
困惑：大家对我的期望很高，但是却没有人明确说明这些期望究竟是什么。
必上基础课之三：明确目标，然后你要和经常他们谈谈，上司、下属、]客户、同僚……
艾伯林表示，有高达六成的新主管，在上任不到一年半的时间就会失败。新主管之所以失败的一个原因是，别人对他们的期望很高，但是却没有人明确说明这些期望。
先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。目标要：
一、明确。明确地说出必须完成什么事。
二、可衡量。可以让你追踪做了什么事，什么还没做。
三、可达成。所订定的目标不要不切实际，免得突然让部属觉得沮丧。
四、相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略。
五、有时间限制。决定是否该时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。
此外，在面对复杂、苛求，而且常常是相互冲突的期望时，你必须了解3种重要关系人在想些什么：你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？他最讨厌的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敌人？
对于顾客，你也必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。此外，和部属个别谈一谈，知道部属在做什么，诚恳地问问他们，最大的期望和关切是什么，他们希望看到哪些改变。
你和上司沟通的方式，不能用在部属上，同样地，你对个别部属谈话的方式，也跟你和上司、同僚沟通的方式不同。不论对谁，你的态度都要清楚、开放、诚实。沟通最重要的基础，就是你平常在办公室的声誉、可信赖度，和你想表达的想法。
困惑：把现在的下属还当以前的哥们来看，还是用自己的实力证明给他们看？
必上基础课之四：新主管必须拿出当主管的态度，相信现在所处的位置是自己应得的。
面对新的工作关系时，新主管必须拿出当主管的态度，最重要的是，必须对自己有信心。新主管要相信，自己之所以处在目前的位置，是自己应得的，不需要害怕，也不需要急着向别人证明。有了这样的健康心态，在面对其他同级别主管时，才能有信心觉得自己是他们的同伴。
不要把思维局限于本部门的人际关系，以更高的层次看公司和自己的工作。新主管要把注意力放在更大的范围，将公司视为一个整体，再思考自己如何支持这个整体。为此，新主管应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、部门主管是谁，对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。而且，新角色会引起更多人注意，对公司产生的影响也更大，因此必须更加谨言慎行。
跟新的主管、同僚和下属建立关系。新主管面对的是新上司、新同侪（第一次跟公司的高阶主管相处），以及新部属（往往是以前的同事），他们需要跟这些人建立新的关系。
以上这些看来简单的基本重点，却能够决定一个主管4个月后的去向。还记得你最讨厌的上司吗？他所欠缺的，可能并不是什么复杂的理论或技术，不过就是这几个问题而已，沟通不良、不会授权、所有事情眉毛胡子一把抓、不懂得如何与同僚相处，或者把以前的下属当作敌人（或朋友）来看。
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