Teaker's Blog

经历过的事情是一种收获。我是学工科的，我今天演讲的主题，选了李白的《行路难》：“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，其实前面还有两句：行路难，行路难，多歧路，今安在？我有时候自己也不知道创业，从93大学本科毕业到现在，12年来怎么走过来的，跌跌撞撞，非常契合。

其实我也和在座的大家一起，我自己不认为自己是一个非常聪明和有智慧的人。我在89年考大学，我是班上第10名，只高出重点分数线1分。我隔壁班的同学现在是你们浙大的老师，他当时是第一名呀，他高考的分数刚好比我高出100分。

我当时89年的时候，看学校的介绍，叫电子科技大学，这个大学1956年成立的，在四川成都，我也不知道成都在什么地方，我看它地处天府之国应该挺好玩的，我不想在浙江读大学，就填了志愿电子科技大学，没想到第一批就收到录取通知书了。其实我填的专业的也是很被动的，坦白地讲我在中学的并不是一个成绩非常优秀的学生。我在读初中的时候，我们所在的中学从来没人考上过大学，好在我在高中考上了奉化一中，我在奉化一中的第一学期，全班54个人，我的成绩倒数第6 名，还被老师痛骂一顿，说你们这6个人拖了班上后腿，我

印象非常深刻。后来我的成绩慢慢上升，考大学的时候最好，上升到班里的第10名。

我在选择专业的时候，我很喜欢电脑，我在高中时候就在苹果电脑上写游戏，我自学完了 BASIC语言。我很想选计算机专业，我父母说什么专业都可以选，计算机不要选，因为计算机对人体有害，你每天坐在电脑前就像照X光。这个说法不是没道理的，因为当年计算机显象管的辐射的非常大的，对健康多少是有影响的。所以，我就填了成都电子科技大学的通讯专业，我被分到了全校最小的系——微波通讯，一个系只有30个人。我有个同乡说，你们这个系历来是最难分配的，而且分配之后的地方也非常不好，通常要跑到山沟沟里去，因为微波和卫星通讯都是在边远的农村。所以我在大学四年的时候，挺郁闷的，认为自己的专业不好。

我那时经常跑图书馆去看计算机方面的书，还到计算机系里坐到后面去蹭课旁听。我觉得我在大学最大的收获就是学习方法，我可以坦诚地对同学们说，我在大学里学到的知识在我后来的工作里基本上就从来没有用到过。我经常在上课的时候看另外专业的书，每次到考试前我只要把书翻出来，复习一个星期就足够了。我在97年开始搞互联网的时候，没有几个人能教你互联网是什么，关于互联网的书还非常少，我印象中 TCPIP的书还要请别人吃饭才能借到，而且看书的时候要不停做笔记，因为那时候原版书非常少。我上大学的时候，如果对课程感兴趣，基本上能快速地掌握和领悟，这样的学习过程对我后来创业影响非常大。

后来我自己也在思考，为什么我还比较顺利，我觉得我蛮顺利，我想有一点要向今天的同学们交流——你一定要做你喜欢做的事情，你不要勉强自己去干一件自己不喜欢的事情，这我觉得是非常非常重要的。当你喜欢做一件事情的时候，你一定很愿意把它做好，一定会钻进去，会成为一个领域的专家。我从高中毕业1986年到2005年，我根本没有离开过计算机相关专业领域，一个人像我这样专注于一个行业将近20年，当然也会成为一个专家。所以同学们喜欢一件事的时候，一定要深入下去，不要浅尝辄止，这是我非常深刻的一个体验。我前些日子在网上看一篇文章，苹果电脑创始人史帝夫.乔伊斯在读大学的时候退学，他发现大学的英文书法很好，就去听英文书法的课。他说英文书法的课对他日后创建苹果电脑公司有巨大的帮助——他发现电脑用来做排版没有一点艺术性可言，所以他把苹果电脑一出来就定位在艺术家专用的排版服务，而且他把大学里学习的书法艺术利用到了苹果电脑排版软件中，他第一个发明了人机交换图形操作界面，这一灵感完全来自于他读大学时对书法的爱好。所以我给同学们的一个建议就是，如果你在读大学的时候喜欢一件事情，就一定要深入下去。

我在读大学四年的时候，有一件事情很辛苦，我每年四此往返宁波和成都，都是坐72个小时的火车硬座，我读大学时候从来没坐过一趟飞机。我后来在创业时候，回想到当年坐火车那么脏、那么拥挤，这种环境都过来了，创业时候遇到点困难算什么？对我人生的磨砺很大，这点我要感谢我的父母，他们一直不鼓励我坐飞机或者卧铺，他们说：你长大了，你应该自己去开拓，人生有甜也有苦。我非常感谢父母对我的教育。

我1993年分配到宁波电信局，我在哪里度过了将近2年，我不喜欢电信局那里的环境，论资排辈很严重，年轻人没有什么机会，同时每天做的工作又是重复和枯燥，没有一点创新性，没有一点开拓。1995年的时候，我一个人离开宁波去了广州。那时我要离开电信局的时候，电信局领导说：“我们这里从来没有大学生辞职的，你是国家培养的大学生，你怎么能够辞职？”单位说不能辞职，只能除名。后来到了 1995年4月，我跟领导说，我明天不来上班了，十几天后单位出了个文件，说丁磊旷工两个多星期，被除名了。

我去广州之前经过选择。我在宁波时候就考虑过，95年时候的浙江不是一个做IT的好环境，比较保守。我的几个朋友对我说，广州自从邓小平南巡讲话后，经济发展很快；而且临近香港，人的思想意识都比内地开放。所以我一个人提个皮箱，辞职以后就跑到广州去了。

到广州第一步是找个工作糊口，我当时找了一个美国的数据库公司Sybase找了份编程的工作。工作之余，我开始寻思创业的问题。当时没有人可以教我怎么创业，我父母都是国企员工，那时也没有一本书教你怎么当个老板。广州当时就有些年轻人很积极地办公司创业，这个给我启发很深刻。

我在1997年5月的时候创办了网易公司，那时中国的互联网用户不到10万人。我们取名叫“网易”的意思，就是希望上网变得容易一点，这是一个很简单的想法。当时开公司要2个人，2个身份证，我就问朋友借了一个身份证，2个人到工商局去登记注册。在登记之前，我跟朋友说，我们要写个合约，合约中规定你要把股份无条件地转让给我，因为我是唯一的出资投资人。

注册好了之后，我们找了一个很小的房间，大概只有8平方米，没空调，很热。我们成立网易后的第一个业务是帮人家写软件，先生存下来。有一天我和几个同事在商量，我们做互联网一定要找到一个好的商业模式。我们发现我们电脑的硬盘很大，有9个G的容量，大家不要笑，在1997年的时候，9个G的电脑硬盘是当时最大的了，不像现在硬盘可以有300G、500G。而我们当时网易的网页页面一共才3页，加上图片1M都不到。我当时和我同事说，9G的硬盘浪费了好可惜啊，要不我们做个免费的个人主页吧！于是我们就推出了 20M的免费个人主页业务。就是这样一个非常简单的想法，对我们的公司产生了巨大的影响。我们当时抱着一个好玩的心态，做免费个人主页，给中国不到10万的互联网用户，让大家上传个人主页到我们一台服务器上。结果很莫名其妙的，我的印象中有2万多个人，包括国外的人，来申请我们的免费个人主页。结果我们在 CNNIC的年度最佳网站排名，我们就排到了第一名。

自从我们被CNNIC排到中文优秀网站第一名后，华尔街的投资人就在我们门口排队了，我是隔三差五地接待香港过来的投资银行的人，他们抢着要给我们钱。那时候是1998年中，我们公司才10个人左右。那时候我们除了会写软件，什么也不会做，我们当时开发了一套免费电子软件，我自己当销售，我另外两个搭档是开发软件的，我就拿着

软件到处卖，我们卖得挺贵的，一套软件能卖10万美金。投资人认为我们这个10个人的小公司很厉害，又能写软件又能赚钱。

我们当时的机会真的是很好的，非常重要一点就是把公司开在广州，离香港近，风险投资银行主动找我们，要给我们钱。从1999年年初到2000年6月30日美国上市，18个月时间我们一共融资了1亿1千5百万美金。我作为公司的领导，不知道那么多钱怎么用，感到很困惑。公司本来是赚钱的，搞上市之后，不但不赚钱，而且老亏钱。我们当时的主要业务是网络广告，而2000年7月以后，全球互联网泡沫破灭，纳指从50000点跌到了1500点，市值蒸发了2/3。

所以我在2000年的时候，我也面临着一个很大的转型。创办网易的时候，我只是想做一个小老板，我从来没有一个远大的理想，从来没有想要成为一个很有钱。我那时的理想就是，有个房子有辆汽车，不用准时上班可以睡懒觉，有钱可以出去旅游。你们千万不要以为我当时抱着一个伟大的理想去创办一个伟大的公司，绝对没有这个想法。

到2000年以后，我们面临一个非常大的挑战，除了经济衰退，网络广告大滑坡，公司内部也面临了严重的问题。我那时很苦闷，员工也很没信心，不知道公司该往哪里走。

我觉得当时有件事情做得很对，我苦闷的时候不是每天闷在办公室里，而是自己跑下去做市场调查，问了好多人，调查过好多行业，去调查人家怎么赢利。我后来发现了短信业务，一毛钱一条短信，成本只要5分5厘，我非常积极地与移动合作。我说，网易有用户，有邮箱，有免费个人主页，如果我们每月从一个用户身上赚一块钱的话，

我们公司就能赢利持平。就这么一个很简单的4分多钱的生意，我们跟移动合作，利用自己巨大的用户资源和移动的接入平台，我们从广告的阴影中走出来。

第二件事情，我跟我们同事说，我们做网页这个东西没有多少技术含量，我们每次出现点有创意的东西，我们的竞争对手新浪搜狐他们老抄我们，而且抄的速度很快。我说我们一定要做一个东西出来，技术含量很高，这帮人抄不了。所以我们决定做游戏，做网络游戏。其实网络游戏这个东西，我在1996年的时候就打过主意，那时侯主要是文字MUD。到了2000年，索尼和EA已经开发出了图形的网络游戏，我就找索尼和 EA，要做代理把他们的产品引进到中国。但是索尼和EA公司很高傲地说，不和中国公司合作，说中国都是盗版，不考虑中国市场，他们就直接把我赶出来。我回来之后很生气，我就对同事们讲，第一个，老美能做出来的东西，我们也一定能够做出来；第二个，我们有钱。我们虽然从来没有做过游戏，但我们可以出钱买一家做过游戏的公司。

我后来在广州找到一家很小的公司，跟我几年钱创业的时候一样，7、8个人拨号上网在做游戏。我问他们怎么做游戏，他们一五一十地跟我说了，我就把他们这个公司买下来了，很便宜的，花了30万美金。我对网络游戏的信心非常强，因为网络游戏能防止盗版。网络游戏做出来之后，必须联到服务器上才能玩；同时网络游戏的技术含量相对高，我相信我的竞争对手像新浪抄不会，抄起来要很漫长。买下这个公司后，我还抽调了公司最优秀的技术团队过来参与开发游戏。

游戏开发的时间很漫长，我们从2001年开发，到2002 年1月的时候，出来了第一款网络游戏产品——《大话西游》，结果这个游戏是失败的。失败的原因是，我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器，结果这个IE5.0浏览器很不争气，经常导致游戏客户端crash，电脑要重启。

我没有放弃，我对我们同事说，能不能重写一下，我的目标是稳定。同事说，老板没问题，给我们 6个月时间。2002年6月，我们的《大话西游2》诞生，从客户端到服务器都很稳定。但是开始的时候用户不多，大概只有3000人。我对同事说，不要怕，只要产品好，我去做营销。我当时也不知道怎么做营销，所以我就买了好多营销的书一个人看。光看书没有用，我翻开通讯录找。我想，中国谁的营销做得好，我去请教他总可以吧。后来我就找到了步步高的老总段永平，他当时在东莞。我找到他的名片后，就打电话给他请教，能不能去拜访他，他很客气地说：“那你就过来吧”。见面之后，我就请教他营销怎么做。我就是这样一边看书一边请教学习营销知识的。我们的《大话西游2》，也是从最初的3000人的规模，到现在最高在线人数达到55万人。

我总结《大话西游2》的成功营销原则是，（1）我们的定价原则，我们定了市场上最高的价格。当时市场上别人都是三毛钱一小时，我四毛钱一小时，当时我的同事听说我定四毛钱一小时都认为我发疯了，韩国游戏都只有三毛钱一小时，你敢定四毛钱一小时？我说我敢这样定，是因为真正想玩这个游戏的人不会在意这一毛钱，在网吧玩一小

时就就需要2元钱，产品好多一毛钱是值得的。而四毛钱和三毛钱相比，给公司增加了33%的利润，在公司起步阶段是非常重要的。（2）我们从来不做短期利益的事情，那时很多游戏都有包月，一个月35元或者40元可以无限制玩。我说我们千万不要做包月制度，首先包月会缩短游戏的寿命；此外我们做游戏的目的，是“你玩游戏”而不是“游戏玩你”，包月制度会造成玩家过度沉迷。由于不包月产生的经济压力，我们的玩家相对都比较理性。而我们的竞争对手，由于包月，把游戏产品的寿命缩短了。前几年整个市场上大概有140多个游戏，其实真正做得好的就这么5、6个，真正赚到钱的也就是这么三四家公司。

所以我想对大家说的是，我在做企业的时候，是个不断学习的过程，从来没有人教过我们怎么运作这个公司。做企业的时候，一些优秀的人才对公司非常重要。我认为虚心求教和咨询很重要。同时，我认为公司人才储备很重要。公司人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。

我们希望，员工在这个公司的时候是自己的兴趣，因为有兴趣你才会钻进去；第二个要“自我学习，自我管理”，要有不断进取的精神。这个行业进步很快，你不学习就会落后。我们当时派过去作游戏的几个工程师，自己都是非常热爱游戏的，所以他们能把游戏做好。

我要跟大家分享的是，“信心“很重要。2001年的时候，我刚开始做游戏的时候，所有的媒体所有的同行都说我疯了。那时候的报纸我还留着，都是一片责骂声。员工也不相信。但我有信心。结果呢，当时说我们坏话的儿女，他们现在都眼馋我们了。所以我送一句话给大家：”有信心不一定会成功，但没有信心一定不会成功。”

除了“信心”，我要跟大家讲的另外一个单词是“付出”。我们做企业那么久，每个项目时间很长，做游戏三年，做免费邮箱则是从1998年到2006年，积累了大批免费用户。我始终相信一句话：“付出不一定有回报，但是不断地付出，你一定有回报。”

我觉得“创新”是个很危险的事情，我这个公司到今天，我很害怕创新。我觉得创新的风险非常大，尤其对于新公司来说，一不小心创新就把一家公司搞死了。创新的风险为什么大？首先创新需要很多钱，其次创新的东西需要用户有一个逐步接受的过程，还有创新要克服很多技术难关。

我坦白地讲，如果你要创新的话，你首先要把别人的东西搞明白了，摸透了，你再去搞创新。我看一本书讲微软公司的。微软公司的很多产品都不是自己发明的，譬如window，word和excel等等，都是follow别人的，但是它不断地做，不断地改进，就做成功了。所以我说，我们一定要做正确的事情，这个在我们企业里叫战略，战略要正确，动作可以慢，但战略一定要正确，看准了再跟上去，这样风险比较小，这样别人犯过的错误就不会再犯。我们现在在制定营销战略的时候，都首先看我们的竞争对手在干什么，他们做完了，我们把他们的问题全都找出来，这样我们就不再犯了，少走很多弯路。

但是，你光有“战略”不行，还需要“执行”，要正确地做事。我们认为人是关键，同样的事情，不同的人做出来是不同的。微软的成功，

跟他的创始人非常专注在产品上很有关系。所以我说，一个企业的成功，产品是最至关重要的。我现在很郁闷，一些媒体老是说资本运作，我到现在搞不清楚资本运作是怎么回事情。现在很多企业沉迷于兼并和收购，我最不敢作收购和兼并，我觉得兼并和收购我看不懂。我公司除了20001年收购了这个7、8人的游戏公司外，没做过收购兼并。做事情就是踏踏实实地，把你的产品做好，当你的产品做得好，赢利才是顺理成章的。

最后，我觉得我在做企业的过程中一直在学习。网易现在已经成为中国互联网行业中赢利能力最高的公司，我们现在有1800人，其中还包括400个客户服务人员。我做梦都没想到我有朝一日会掌握一家赢利超过2亿5千万人民币的公司，我也是一路跌跌撞撞，边打边学的走过来的。我最后要送给同学们两句话，是句英语的 

stay hungry 保持饥饿的状态，stay fulish 保持充实，保持求知状态，因为只有这样，你在人生的路上才能不停地进步。

回答同学们提问：

问：您最喜欢的书是什么：

答：如果你们对管理感兴趣的话，我推荐三本书《基业常青》、《从优秀到卓越》、《你的灯还亮着吗？》此外，我最近看得比较多的是《道德经》等哲学方面的书。

问：您对网易的未来设想是什么？

答：网易要做优秀和卓越的中国互联网服务公司，能够为未来2亿的中国网民服务。我们要把产品做好，这是我的人生目标。而且我想证明，外国人能做好的产品，我们也能做好，譬如我们的免费邮箱就做得比外国好。

问：中国的富豪似乎不太热衷慈善事业，您怎样认为？

答：我认识的几个富豪朋友，都对慈善事业很关心，但中国目前的情况下做慈善事业不够成熟。我今年1月5日，我捐助了1000万人民币给中国红十字会，捐给印度洋海啸。我其实很想做慈善，但找不到好方法，我很担心中国慈善机构的执行能力。但我有一点可以告诉大家，我一生用不掉那么多钱，我也不会把多余的钱留给我孩子，也不希望孩子继承公司，我想等环境成熟时候，有更多的时间能服务中国慈善事业。

问：您刚才说不喜欢兼并其他公司，我想问的是，你是否考虑过网易公司是否会被别人兼并。

答：我认为网易被别人收购的可能性不大，首先我个人是个超过股份50%的大股东，如果我不愿意，收购不太可能会成功；此外，阻止恶意收购还有“毒丸计划”这样的方式。

问：网易和其他竞争对手似乎没什么不同？网易未来会采用什么什么新的形式？

答：我觉得专注能把一件事情做好是非常不容易的事情。有人问我，你应该多一点东西啊？譬如我们的邮件系统，能把这个系统做好，已经是个非常不容易的事情了，譬如反垃圾，反病毒。加一些花里胡哨的东西，不是一个理性企业的选择。虽然是一个邮箱，但竞争对手很难超越我们。

我很佩服你们杭州的一个企业家——娃哈哈的宗庆后，我很佩服他。我说你能把卖水都做成这样，不容易啊。水的产品差异化很小，但水是生活中的必需品。我去年去新疆的喀那斯玩，在山沟沟里，没有可口可乐，却有娃哈哈的非常可乐。水这样的产品，再过十年还是这样的一瓶水。我觉得有时候做企业就是这样，在一个领域里做深做精了非常不容易。美国可口可乐，这么多年就做可口可乐；吉列这么多年来一直只做刮胡须刀；把一个产品做深做精很重要。

问：网易游戏部门的长远发展规划是什么？

答：游戏的成功，除了产品好，还有渠道好，还要定价好，很多相关因素在里面。在我们游戏部门中，我们有很多经验可以共享，我们有很多失败的教训可以汲取。

未来中国的游戏市场非常大，我们目前有四个游戏在同时做。我们认为做游戏非常关键的一点是“设计者的水平”，就像一部电影导演比演员更重要。我认为未来游戏的成功在于设计游戏的玩法上，这个很重要。

问：最后，我要代表所有毕业生问您，假设您现在是个毕业生，您有两个选择，一是出去创办一个未来可以成为像网易这样成功的公司，二是在网易这样一个成功的公司工作，您会选择哪个？

答：我不鼓励毕业之后马上创业，因为你的经验不够，你会跌得很惨，甚至跌倒后站不起来。我当年就跌过一次，我们网易被停过牌，还被美国小股东告过，好在我们运气好，活过来了。如果我今天是个毕业生，我一定会找一个我喜欢的工作，而且我会努力把这个工作做好。现在很多同学投简历，是为了解决自己就业的问题。我建议同学们在毕业时候找工作时候，一定要找一份自己喜欢的工作，把自己的兴趣放进去。只要你有信心，坚持努力，终有一天你会心想事成的。

    方法一：修复Internet Explorer 6.0

    执行以下步骤修复Internet Explorer 6.0：

    1. 使用系统文件检查工具扫描电脑上所有写保护的文件：

    a. 单击开始->运行；弹出运行文本框；

    b. 在打开：栏中键入sfc /scannow，然后单击确定。此时系统可能会提示您插入Windows XP安装光盘。

    2. 打开一个新的Internet Explorer浏览器窗口，确定问题是否已经解决。如果问题已经解决，跳过以下步骤。如果问题没有解决，继续执行下一步。

    3. 进行Windows XP在线升级，或者Windows XP修复。

    方法二：通过修改注册表让操作系统允许安装Internet Explorer 6.0

    编辑注册表

    注：以下过程包括了编辑Windows注册表的相关信息。注册表编辑器使用不当，可能导致更严重的错误且必须重新安装操作系统才能解决。执行以下步骤前您需要备份注册表文件。使用注册表编辑器的风险自负。

    执行以下步骤编辑注册表：

    1. 单击开始->运行；弹出运行文本框。

    2. 在打开：栏中键入regedit，然后单击确定。

    3. 执行Windows XP在线升级，或者Windows XP修复。

    4. 找到正确的注册表子键，然后用右键单击IsInstalled（REG_DWORD）键值然后单击修改，在Windows XP操作系统中重装Internet Explorer 6浏览器组件，使用如下注册表键值：

    HKEY_LOCAL_MACHINESOFTWAREMicrosoftActive SetupInstalled Components

    5. 将数值数据由1改为0.

    6. 单击确定。

    7. 退出注册表编辑器，然后下载并安装Internet Explorer 6.

    下载并安装Internet Explorer 6.0

    相关链接：windows/ie/default.mspx">http://www.microsoft.com/windows/ie/default.mspx

    注：默认情况下，Internet Explorer 6.0预装在所有版本的Windows XP下，并且不能卸载。为了使电脑厂商更灵活的配置Windows XP的桌面版本信息，微软允许OEM（原始设备制造商）、管理员及用户删除Internet Explorer的用户可用权限，同时保证Internet Explorer代码的完整性，并且确保依赖于Internet Explorer的程序和操作系统的功能不受影响。例如，Windows XP在Unattend.txt文件中支持IEAccess=off转换，并且Internet Explorer已经被添加到控制面板中的添加/删除程序的添加/删除Windows组件部分中。这样做并不会重新安装Internet Explorer.

    方法三：系统盘直接安装Internet Explorer 6.0

    放入Windows XP安装盘，在“开始→运行”窗口键入以下下命令即可：

    rundll32.exe setupapi，InstallHinfSection DefaultInstall 132 %windir%Infie.inf

　　IE 5.0：

　　进入注册表，找到HKEY_LOCAL_MACHINESOFTWAREMICROSOFTINTERNET TXPLORER ，单击version vector主键，双击ie子键，将5.0002改为4.0后重启，安装即可。

　　IE 6.0：

　　进入注册表，找到HKEY_LOCAL_MACHINESOFTWAREMICROSOFTActive setupIntalled components{89820200-ECBD-11CF-8B85-00AA005B4383}，将IsInstalled的DWORD值改为0，重启，添加删除组件，删除IE，重启，下载最新版，安装即可。

　　经常使用PowerPoint制作幻灯片的朋友一定清楚，在默认情况下，PowerPoint的操作可撤销次数只有短短的20次，这远远少于我们平时使用的Word和Excel，而这短短的20次机会在很多情况下的确不能满足我们的需要。所以，如何突破PowerPoint的20次可撤销限制自然就成了当务之急。其实，PowerPoint本身就提供了这项功能的设置，只不过好多朋友没有注意罢了，下面笔者就班门弄斧地给大家演示一下吧。

　　【注】 本文所述技巧已于PowerPoint 2003下测试通过

　　1.在PowerPoint主界面中点击“工具”菜单→“选项”命令。

　　2.然后在弹出的“选项”窗口“编辑”标签下找到“最多可取消操作数”一项。

　　3.在这里将默认的20次限制改为一个您所满意的数值，最后确定即可。

大致概括为以下10个方面：
（一）首要职责是为丧失劳动力者和失业者提供安全保障，为老年人和穷人提供医疗照顾，为穷人提供简易住房和适当的食物。美国政府在社会安全、福利和与此有关的社会事业上花的钱也是最多的，政府第二大开销是国防经费，第三是教育经费。
（二）为小学、中学、大学、研究生等提供各级教育。
（三）为医学和科技研究提供经费。
（四）调整公路、水路、铁路和空中运输的计划。
（五）提供卫生设施和污水处理。
（六）管理邮政事业。
（七）建设中心城市，建设公园，净化空气，提供净水。
（八）制定职业训练和劳动力安排规划，尽量提高就业率。
（九）稳定货币供应。
（十）调整购销企业和劳资关系。

　　美国这么一个“资产阶级政府”都把“社会保障”作为最大一项政府支出，恐怕“社会主义”国家也绝不应当只顾盖豪华大厦、修宽马路、建高尔夫球场之类，而不把主要精力放在下岗失业人群之生存上。因为“社会”主义最基本原则，就是为人民中“绝大多数人”谋利益，这应当是不可动摇的。但是正如前两天讨论时说的，社会保障资金占GDP的比重，欧洲高达15％，美国占9％，而我们中国则仅占1％。而且经济学家认为这样很好，降低了中国经济增长的成本。我国纸面上“贫困人口”似乎不多，城镇约2000万人，农村约2800万人，那是因为我们“贫困线”标准低，若按照国际标准，我国的“贫困人口”（不包括生活不富裕的人口）应当在2亿人左右。这可不是个小数目。为什么我们的钱用一点在穷人的“社会保障”上，就这么难呢？

　　有人提出，为什么美国政府的预算这么大，因为它要履行国家的经济等各种职能。而我们国家现在是弱化它的经济职能、甚至将部分本应承担的经济职能也交由“市场”来承担，话是说来挺动听的，但实际上负担却日愈沉重地落在老百姓身上。

　　美国政府单位在全国有8万多个，但是美国联邦政府只有1个。这个中央政府掌握了全部政府开支的2/3。而政府的全部财政收入可能达到了美国国民生产总值的1/3。这也就是说，仅美国的中央政府（联邦政府）就控制了美国国民生产总值的1/5。有人说，若将美国150名以上的最富的亿万富翁的财富全部集中起来，也不到美国联邦政府一年预算的1/10。美国庞大的政府预算，在很长时间里是令美国人头痛的事，很多届政府也都在为降低政府预算而努力。前任美国总统克林顿在1998年6月访问北京大学时说：“设法控制庞大的预算赤字，我们最后终于达成这个目标。我们即将达到30年来第一次平衡预算。这个局面使得利率下降，相对地又产生出大量的财富，投入民间企业，进而创造了就业机会 …… ”

　　现今在美国，自由竞争已远不是最重要的或“神圣不可侵犯的”，而大企业和政府努力致力于制订计划，实行“计划化”，却是他们努力做着的事情。这也就是人们以前常说的一种奇异的现象：西方国家在“计划化”，而原社会主义国家在寻求“市场经济”。人就是这样，常常在寻求着自己所没有或缺少的东西：男女之间、老少之间、地域之间、民族之间、国家之间、制度之间等等都是如此。我想，只要是理智的，就是正常的。寻找和追求，可以说，也就意味着生命和进展还在继续吧……

　　政府的经济职能，主要也应当是“服务”，而不是“创收”了？
　　在美国，任何行业或部门的高度垄断，理论上都是不能允许的。但是即使在西方国家，能源交通方面，也大多是由国家公务部门来经管的。正如我们昨天说的，在理论上任何由国家经营的经济事业，都不应当以赢利为目的，而更重要的，应当是一种“服务”。任何国营经济单位的“收入”和“盈利”，都不可能属于自己所拥有，而必须由国家统一收支。否则，公营部门的经营风格就会“私营化”，以捞钱为目的，而不是以“服务”为基本特色。其部门负责人就会使用国家设备而拼命为本部门捞钱，这是绝对不合理的。

　　在凯恩斯之前，有一位伟大的美国总统已经实行了名叫“新政（New Deal）”的伟大实践。它不仅挽救了美国，而且挽救了整个世界资本主义。1933年3月间，当民主党人罗斯福就任总统的时候，美国经济简直已成崩溃之势，1/4的“工薪阶层”失业，商业活动还不足平时的6成，有1400家银行已经在头一年倒闭，商品价格大跌至最低却仍然卖不出去，全美国笼罩在一片绝望情绪之中。

　　罗斯福竞选时并没怎么强调经济问题，但上台之后，迅速地采取有力对策，以对付经济大萧条。从金融、信贷，到农业、工业、电力、运输等业，很快地就“出台”了一系列“国家干预”经济生活的政策法令，经济形势也很快改观。特别值得一提的是，罗斯福总统的劳工政策和工会组织的复兴。和现今的情况一样，经济灾难总是首先落在贫穷的劳动者头上，大萧条引起的失业是影响社会安定最可怕的因素。当时罗斯福采取了三方面的政策，第一，最迫切的是“救济失业”，使失业工人得以活下去而不至被饥饿吞没；第二，通过失业保险、老年保险等和其他的方法改善“工薪者”的经济安全；第三，加强了工会组织在美国经济制度中的地位，这是在西方国家中保障工人阶级利益的有效途径。

　　罗斯福对于失业问题异常重视，他刚一就职，就立刻着手处理失业问题。他制订了一个法令，授权总统可雇用失业青年组成一个“平民保持队”去进行造林、防洪和各种市政工程，总统对于森林有特别的热情。在头一年，该队就达到30万人规模。一二个月后政府通过《紧急救济法令》，成立了一个联邦紧急救济总署，又设立了一个市政工程总署、工程计划署等，前后拨了100多亿美元从事就业与再就业的工作，解决了数百万失业者的就业问题。人们认为，罗斯福总统的失业救济政策，是基于人类应有“工作的权利”这样一个根本的信念，他认为最好是让大家都有工作而不是靠救济金度日。但是，这个计划当时在美国受到了严厉的批评，有专家指责它浪费和缺乏效率。此外，罗斯福总统还通过立法建议、以各种法律来保障劳工（工资收入者）的经济安全，如《全国就业服务法令》、《铁路员工退休法令》、《瓦尔希—赫莱政府合同法令》、《公平劳动标准法令》等。法令规定了最低工资和最高工作时数，例如凡和政府签订1万美元以上合同的商人所雇用的工人每日工作不得超过8小时、每周工作不得超过40小时；不得雇用16岁以下的男工和18岁以下的女工。

　　新政”时期美国的工会权利得到了很大加强。《全国工业复兴法令》规定，职工有权“组织起来，并且通过自己选出的代表去向资本家集体地争议工资，而且在选派这些代表或自行组织工会时不受雇主或他们的代理人的干涉、限制或强迫”；而雇主不得强迫职工加入“公司联合会”或是限制他们加入自己选择的工会作为受雇的条件；雇主必须遵守该工业法规上有关劳工问题的规定等。在这样的情况下，对于美国工人阶级来说，好像是获得了新的“自由宪章”，工会会员人数迅速增长。不过，在实际经济生活中，这项法规并没有得到很好的实现。后来，为了在工资争议时劳资双方能够有平等的权利，1935年又颁布了《全国劳动关系法令》，禁止雇主：1.在工人行使集体争议工资的权利时进行干涉、限制或强迫；2.拒绝工人集体争议工资；3.对组织工会或工会的行政加以干涉或操纵，或在雇用工人和工作时间方面用区别对待的办法对工人加入工会进行干涉。后来，美国最高法院认可并通过了这项法令。美国参加工会的劳工人数，从1933年的不到300万增加到1947年的1500余万人。

　　罗斯福“新政”对于工人权利的确认、对于工会有向资方“争议”工资的平等权利的确认，有着伟大的历史意义。一方面，从人权意义上讲，工人地位的改善使人权状况获得阶级意义上的改善。另一方面，由于工人 “集体争议工资”权利的确认，使得“剩余价值率”实际上有所降低，工人工资的提高，提高了全社会的总购买力，增加了全社会的“总需求”（主要是“内需”），这就使得“生产过剩”的危机得以缓解，这对于全社会（包括资产阶级）的根本利益起了决定性的良好作用。

　　显然，“新政”已含有和“老资本主义”不同的气息，对先前的资本主义制度做了很大的改良。在我看来，罗斯福总统以他的“新政”和抗击法西斯的卓越历史功勋，成为美国历史上最伟大的总统之一。

1. 公司平时经营中最大的危机是什么？面对这些危机，公司是否有专人和策略来应对呢？
2. 公司成功来源于何处？言外之意，利润从何处来？能维持多久？
3. 什么可以带来更大的机会和利润？
4. 我的竞争对手是谁？他们在做什么？带给我的危害是什么？
5. 公司的潜在能力还有哪些？发展、效率、创造力和市场份额都达到了一个什么水准？是否能最大程度获益？
6. 公司如何挖掘尚未开发的潜力？

定价策略方面，考虑固定成本以及可能成本后，间接成本、可变成本往往在无意中被忽略。人们却忽视了一点：财务人员许多不是管理者，而他们却是问题的第一发现者，如果上下级的沟通不够，造成信息不对称，最后影响的就是企业的发展。

财政部有“三步走”理论，也就是对今年、明年、后年的财务考察与预算，但是，这不是说达到就能达到的，需要时间积累和科学的实施步骤，有必要建立间接成本库、时常监测成本测算。
1. 极盛时期更要居安思危，确定明确的思路和发展方向。
2.作为新兴的势力或实力较弱的一方，要想与老牌的龙头、霸主争雄抗衡，不能硬碰硬，而要充分利用自己的有利条件，善于捕捉战机、运用谋略，逐步改变战略形势和力量对比，最终战胜对手。
3. 运用计谋，重在因势利导、顺势而为，诱导对手做出错误的判断和行动，达到操纵对手的目的。
4.在多极斗争中，采取制造转移矛盾、后发制人的策略是一种明智的选择。战国是典型的多极斗争格局，两种势力相斗，获得最大利益的往往是第三方。这场激烈的较量中，秦国技高一筹，是最大的赢家。
5.要与时俱进，改变传统观念，适应时代的发展和要求，搞好战略上的顶层设计。

企业经营中有一个铁三角定律，最上面是战略目标，左边是机会，右边是资源配置，三者紧密互动，缺一不可。战略上的顶层设计具有决定意义，顶层设计失误，战役、战术层次的运筹再精妙，也只能是徒劳无益。只有资源、目标、定位三者相匹配，才能让企业取得成功。充分了解你的竞争对手，从而制定相应的对策、战略、计划。战略的用武之地在于怎样在资源劣势的情况下以智取胜。

资源与市场的动态契合是战略的核心。当今企业的竞争实际上是人才的竞争是知识的竞争。因此，只把企业简单地看做产品和市场活动的组合，或者资源与能力的组合都是片面的。企业必须是一个培养人才，开发和应用新知识的地方。

私企老总最关心的是企业管理层的忠诚与安定，最担心的是企业内部形成帮派。
冲击一：人才体系缺失中国是最不缺人的国家，但最缺的是才。从外企跨入私企最大的挑战是要帮助私企建立起一个人尽其才的管理平台。
冲击二：制度不健全
冲击三：缺乏严谨的战略思考
冲击四：老板文化的围城
冲击五：企业炒作的成分大于纯经营成分

中国这十几年的发展，可以分成3个阶段：
第一个阶段：大胆经济。卖茶鸡蛋的比研究导弹的赚钱。
第二个阶段：流氓经济。所有原始积累都是灰色调。
第三个阶段：相对规范的市场经济。

企业改革的实质，说来说去只有一个根本，那就是如何最大程度降低成本，为企业带来更多利润。人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位，才成为资本

人第一次吃亏，说明你无知，第二次还吃亏，那说明你没有经验，第三次依然吃亏，那你就是一个十足的笨蛋。

企业领导应该是最大的销售人员和市场人员，而不应该是一个汇报链的最高端。

找到什么是属于20%的部分，什么是属于80%的部分，你就会事半功倍。20%的项目，给你带来80%的生产力。20%的时间，生产出80%的产品。20%的产品，带来80%的利润。20%的工作，给了我们80%的成就感。20%的演讲内容，带来80%的效果。20%的领导，做出80%的决策。

过去管理者最大的成就是达到预定目标，现在最大挑战是如何降低成本，将假设转换为现实。贡献率＝贡献的成果÷支出的费用。

企业家之所以失败，与他们自身的绝顶聪明和魅力有关。因为他们太有说服力了，没有人从中看出他们决策的破绽，即使有，人们都会以为是自身的判断失误，或者早晚可以补救。所以当问题再也掩盖不住时，结局已经不可收拾。
1. 盲目自信企业家特性中存在自信和张扬不是坏事，但是如果把自己置于整个大环境之上来主宰一切就是错误的。
2. 他们对公司的认同达到个人利益与公司利益无法划分的程度。
3. 没有他们不知晓的东西总裁们曾经超然的领袖风度、英明的判断、雷厉风行的决策，带来的误区是以为他们所向披靡，永远正确。
4.逆我者亡这些总裁的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”由于他们太重视外在的形象，过于把精力放在做秀上，所以完全忽视了公司内部的真正操作情况，不管是否可以兑现许诺，表演已经成为习惯，到最后连他们自己也搞不清何为真假了。
6. 低估障碍因为职业的原因。跨N都行业。最后对自己最擅长的东西只字不提了。
7.停滞不前。做企业永远需要创新。你要把自己的企业打造成什么样？怎样应对公司主业变化后的变化？要培育自己的企业什么核心竞争力？多元化的目标是什么？多元化的利益和风险是什么？

企业如何运用自己的优势达到产品差异与定位的目标，就是策略。过去决策市场促销时，考虑问题的方式往往先从战术上着眼，比如需要花费多少费用？需要投入多少人力？什么时间进行？这些都是具体的操作细节问题。而经过MBA的学习后，首先考虑的是战略问题，最关键的是：做这件事情，所要达到的目的是什么？将会取得什么成效？

企业上市有两个目的，第一，原来是很小的一个公司要发展而没有资金，所以需要融资，要上市。第二，上市有很强的广告和品牌效应。

分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要原因是“软件”。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”，是员工流失的主要原因。

质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上：
1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。

改善值=本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本。交易与清算业务分开

5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

差错发生在细节，成功取决于系统。企业最重要的不是创造利润，而是创造顾客。“预测”、“差异”、“创新”。谁关注细节，谁就把握了创新之源。生意的机会无处不在，无时不有，遍布于每一个细节之中。

第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子。第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。

要改变现状，就得改变自己；要改变自己，先得改变我们看待外界的观点。

品德成功论与个人魅力论就是两个典型的社会思维。品德成功论植根于一个基本信念之上。惟有基本的品德能够为人际关系技巧赋予生命。非个人魅力也`~只重技巧就仿佛考前临时抱佛脚。试想如果耕种也临时抱佛脚，这不是很荒谬吗?

把思维比作地图。“地图”不对，努力便等于浪费。惟有方向(地图)正确，努力才有意义。若想改进缺点，但着力点不对，徒然白费工夫，与初衷背道而驰。

思维是行为与态度的根本。每一项科学研究的重大突破，几乎都是先打破传统，打破旧思维，而后才成功的。思维转换无论是瞬间完成或长期酝酿而成，都是改变行为与态度的原动力。

价值观是地图，原则才是地点本身。惟有借重正确的原则，才能认清事情的真相。 依赖、独立、互赖

人生共有三种重要的价值，一是经验价值(the experiential value),来自遭遇；二是创造价值(the creative value),出自个人独创；三是态度价值(the attitudinal value),也就是面临困境，如罹患绝症时的反应；这三种价值中，境界最高的是态度价值。

人生的问题可分为三类：个人可直接控制(与自身行为有关)；个人可间接控制(与他人行为有关)；无法控制(已成过去或客观环境使然)。
一、可直接控制的问题：解决之道在于改变习惯。
二、可间接控制的问题：有赖改进发挥影响力的方法来加以解决。
三、无能为力的问题：我们的责任就是改变嘴角的线条——以微笑、真诚平和的态度，接纳这些问题。纵使有再多不满，也要学习处之泰然，如此才不至于让问题制服了我们。不管一个问题是能直接控制还是无法控制，或是能间接控制，解决问题的第一步都在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径，改变我们看问题的方式。而所有这些，都在我们所能控制的影响圈之内。

“以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有事物都有心智的即第一次的创造(mental /first creation)和实际的即第二次的创造(physical/second creation)。我们做任何事都是先在心中构思，然后付诸实现。正因如此，认定使命才显得如此重要。创办企业也是同样道理。要想经营成功，必须先确定产品或服务可达到的营运目标，然后综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、厂房设备等方面资源，朝愿景努力前进。许多企业都败在事先规划不周，以致资金不足，或对市场认识不清。

领导与管理的差异就好比思想与行为。管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确;管理是在成功的阶梯上努力往上爬,领导则指出所爬阶梯是否靠在正确的墙上。

有效的个人管理方法须符合以下标准：
一、一致：个人的理想与使命、角色与目标、工作重点与计划、欲望与自制之间，应和谐一致。
二、平衡：管理方法应有助于生活平衡发展，提醒我们扮演不同的角色，以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要的人生层面。有人以为某方面的成功可补偿他方面的遗憾，但那终非长久之计。难道成功的事业可以弥补破碎的婚姻、孱弱的身体或性格上的缺失?
三、有重心：理想的管理方法会鼓励并协助你，着重虽不紧迫却极重要的事。我认为，最有效的方法是以一星期为单位订定计划。一周7天中，每天各有不同的优先标的，但基本上7日一体，相互呼应。如此安排人生，秘诀在于不要就日程表订定优先顺序，应就事件本身的重要性来安排行事历。
四、重人性：个人管理的重点在人，不在事。行事固然要讲求效率，但以原则为重心的人更重视人际关系的得失。因此有效的个人管理偶尔须牺牲效率，迁就人的因素。毕竟日程表的目的在于协助工作推行，并不是要让我们为进度落后而产生内疚感。
五、能变通：管理方法应为人所用，不可一成不变，视个人作风与需要而调整。
六、携带方便：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正。

充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。
一、预期的成果。
二、应遵守的规范。
三、可用的资源。
四、责任的归属。
五、明确的奖惩

譬如某人负责管理一部机器。为了讨好上司，便把产能发挥到极致，从不维修，任由机器日夜运转。结果产量提高，成本大幅降低，利润因而激增。由于公司此时正在迅速扩张，升迁机会多，所以不久他就获得晋升，得到了金蛋。但如果你接替他的职位，接收到手的却是一只病鹅，你必须加倍维修，给予机器喘息的机会。结果成本飞涨，利润剧降，这些损失会算到谁的账上呢?当然是你。你的前任者破坏了这项资产，但会计账簿上却只列出产量、成本与利润。

在一场讨论会上，有人问：“对懒散与表现欠佳的职员，该如何整顿?”
一位仁兄回答：“投几颗手榴弹!”
有些人颇附和这种强势管理的主张——“不争气就淘汰”。
　　可是接着又出现下面的回答：
　　“谁来收拾残局呢?”
　　“不会有残局。”
　　“那你何不用同样的方式对待顾客：‘如果不想买就滚蛋吧!’”
　　“那怎么可以这样对待顾客?”
　　“那为什么可以这样对待员工?”
　　“因为他们是我雇来的。”
　　“原来如此。请问你的员工是否忠心耿耿、勤奋工作?流动率大不大?”
　　“别开玩笑了，现在根本找不到好帮手。人人都想请假、兼职、跳槽，对公司毫不在乎。”
　　像这种只重金蛋的态度，实在难以激发员工的潜能。眼前的盈余固然重要，但却不应凌驾一切之上。
　　过分重视产出，会破坏健康、耗损机器、降低银行存款及危害人际关系。但太过维护产能，就如同一个人每天长跑三四个小时，满以为可以因此多活10年，但不知其实正在透支生命。又好像有些人，不断念书却从不事生产，只知坐享别人的金蛋，永远不敢面对现实世界。
　　惟有产出与产能取得平衡，才能达到真正的效能。虽然你常会因此面临困难的抉择，但这的确是效能原则的精髓所在。日常生活中，足以印证这个道理的例子俯拾即是。譬如你是否曾因想多做点事情，熬夜不眠，结果却弄得精疲力竭，甚至身体不适?反之，若是好好睡一觉，则第二天精力充沛，可以做更多的事，并准备迎接一天的挑战? 或者，有时别人虽屈服在你的压力下，你的内心却仍感到空虚。这时候倒不如开诚布公，努力经营人际关系，反而能赢得信任与合作。

所谓命运，就是一只沦落在鸡窝里的鹰。现在，你愿意选择鸡一样的生活呢，还是鹰一样的展翅高飞？你是鹰的后代，你应该去追求属于你的蓝天，不要为了眼前的一两颗谷子唉声叹气！”

 

自助者天助
　　1.真正的自助者是令人敬佩的觉悟者，他会藐视困难，而困难在他的面前也会令人奇怪地轰然倒地—这个过程简直有如天神相助。
　　2.真正的自助者就像黑夜里发光的萤火虫，不仅会照亮自己，而且能赢得别人的欣赏—当人们欣赏一个人时，往往会用帮助的形式表示爱护—好运气因此而降临。
　　3.人们相信，一个真正的自助者最终会实现他的成功，而所有帮助过他的人也会为此感到欣慰。
　　4.如果自助者懂得报恩，人们就会给他更多的帮助，他因此可以更加轻松地面对生活。 你的心在哪里，你的财富就在哪里。

 

做一个受欢迎的人
　　第一，每天对着镜子练习微笑；
　　第二，遇到同学，要亲切地打招呼；
　　第三，以一颗善良的心主动去帮助别人；
　　第四，人非圣贤，孰能无过？以同理心来宽容地对待身边的每一个人；
　　第五，坚信善待他人就是善待自己的公关哲学。

 

在一张纸的左边写上遇到的困难，在右边列出可以用得上的所有资源和力量。发现，使用这种力量对比的方式，的确是一种有效解决困难的好办法。

 

只要你不怀疑，那些快乐、肯定、哲理名言、对事物的美好想像、对自我的嘉许，甚至仅仅是一句座右铭，都能够源源不绝地激荡你的心灵。可是，只要你怀疑，你就会沉寂下来—只要你一沉寂下来，那些积极思想也会停止作用—而尘世间的种种烦恼仿佛漂移不定的灰尘，就会趁机把你的清水变得浑浊。”

 

所有的资源和力量都可以支持你去实现那种成功的可能性。你的态度越积极，你的决心就越大，你所能调动的资源和力量就越多，成功的概率也会随之上升。态度决定了成功的最大概率，决定了成功的全部学问。

 

第一招，要学会换位思考，要琢磨顾客在什么情况下会购买我们的产品。第二招，要学会牵引顾客的‘牛鼻子’。
把员工个人的利益和前途与公司的发展联系在一起，才可能拥有和维持一支高绩效的工作团队。在公司管理上的任何举措，我都不能偏心，或者说不能有任何偏心的表现，否则就可能会因私废公。一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。从管理科学的角度看，经验的确是好东西。然而，有效的管理不能停留在经验上，还应该对经验进行分析研究，从中发现成功或失败的关键因素，继而使之变成科学的行为规范。

 

《创建高绩效团队的五大要诀》：
1.营造一种支持性的人力资源环境。包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。
2.团队成员的自豪感　　每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。　　因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
3.让每一位成员的才能与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
4.设定具有挑战性的团队目标　　主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。　　正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
5.正确的绩效评估　　一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

 

　　与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。 作为一个团队的领导，不一定在方方面面都得是专家嘛，很多时候，粗知大略就已经足够。

 

‘管理的穿透力’是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有的领导力的真实性。评价一个人是不是帅才，威信仅仅是第一个层面。还有一个相当重要的层面，就是信息管理。一位理智的管理者会做到信息共享，这样就可以让员工更清楚周边的实际情况，有利于他们认清工作的目标，从而促进民主决策，调动大家的工作积极性。如果管理者与部属之间能够互相坦诚沟通，就能够实现管理者与下属换位思考，让管理者能够站在部属的立场来理解他们，体会部属的辛苦，这更能增强部属对工作价值的认同以及对管理者的支持。一个优秀的管理者还会与部属建立起相互信赖的关系。信赖能使部属相信，跟随你是有价值的，他们会因此更加投入、更加积极、更加善解人意、更加努力表现，这样不仅会减少工作协调时的摩擦，劳动效率也是不可同日而语。

 

由于管理层的惟利是图，严重伤害了人的价值自尊，献身精神甚至成了被嘲笑的对象。企业陷入了左支右绌的困境，可依然像一只“漏水桶”，总是无法实现理想的成本管理和盈利。箍水桶是一种以人为本的管理哲学，这种哲学能够对你的每一项人事决策产生指导性的影响，从而可以建立一种以价值观为基础的劳资关系，培养出有强烈团队意识和高忠诚度的员工。作为一名管理者，你需要箍好这只水桶。

 

新官上任三把火
第一把火，给他们增加工资。
第二，改善公司的工作环境。
第三，做一次员工满意度调查用一份《员工调查问卷》，把员工们的注意力从目前让他们恼火的事情上转移，并引到那些看起来是他们自己做错了的地方。一旦达到目的，员工们自责都来不及，怎么会对你这个新官不满意呢？
员工调查问卷(A)　　请根据下面的提问给出答案：
　　1.你认为公司在管理上存在哪些问题？
　　2.您认为新任总经理在能力上有哪些不足的地方？你希望新任总经理怎么做？
　　3.你认为还有哪些同事在能力或品德上有问题？公司应该如何对他们进行处理？
　　4.您认为公司应该在工作环境上做出哪些改善？
　　5.你的工资够用吗？如果不够，您希望达到什么标准？开放式的提问确实容易惹麻烦。换一种封闭式的提问办法，就会得到另一种完全不同的效果。
员工调查问卷(B)　　请在你选择的答案后面打√：
　　1.与领导齐心协力的员工才是好员工，对吗？对不对
　　2.有时候你并不理解领导的良苦用心，对吗？对不对
　　3.忠诚的员工总是对公司的未来充满信心，是吗？是不是
　　4.在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？是不是
　　5.为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？是不是

 

当领导的怎么工作呢？通常是一天三转，上午围着轮子转，下午围着盘子转，晚上围着裙子转。

 

管理是一种控制性的游戏，权威是一种控制性的力量。我国古代的圣人孟子把人分成两类，一类人制定规则，另一类人遵守规则；制定规则的人劳心，遵守规则的人劳力。他又说过，治人者致人而不致于人—所谓致人的致，就是控制的意思。作为劳心者，您应该有足够的控制力让那些员工学会遵守规则，即：一方面要学会尊敬领导，就是您现在看到的服服帖帖；另一方面要积极勤奋地工作，就是您刚才所说的充满活气。”

 

论管理的游戏规则
　　1.管理就是一场控制性的游戏，如果你足够聪明你就会赢，否则就只能听天由命。
　　2.为了在游戏中尽可能地胜出，你应该首先设计好游戏的规则—一套完整的职场规则，包括职务权限、员工行为规范，以及“胡萝卜+大棒”式的奖惩制度。
　　3.在游戏面前，您只有两种选择：或者，你确信自己能够赢，于是你投入足够多的能量来赢得一切；或者，你不进行这个游戏。
　　4.如果你只是希望而并非确信，那么，在这场游戏中你是否能赢的决定权就不在你的手中。一颗不安定的心会阻止你按决定行动，从而使决定是否获胜的大权旁落。
　　5.因为每一个参与游戏的人都是你生活中的一部分，如果你能够控制自己，你就能战胜所有人。
　　6.很多时候你可以发现，为了自己能赢，最好的办法是和别人联合起来共赢。奇怪的是，在一场共赢游戏中总有人会输。如果你聪明，那个输的人就不是你。
　　7.你是所有人的对手，你或者被利用或者被清除；所有人也都是你的对手，有些人须要利用，有些人须要清除。
　　8.所有参与游戏的人都在捕捉别人的弱点，并设法加以利用。为此，你必须信念坚定，充满警觉。
　　9.因为足够聪明而故意表现出某种弱点(例如装糊涂)是一种聪明的办法，这样就能让你的对手松懈下来。
　　10.为了赢得一场控制性的游戏，你应该学会利用情感。你的情感能够打动别人，也能被对手利用。
　　11.所谓做人其实就是如何跟对手打交道。你就是你自己最大的对手。
　　12.在管理工作中，不要作茧自缚地受困于某种游戏规则。所有的规则都是为了顺利地赢得游戏，请善加利用这些规则。

 

一个称职的君主(领导者)，必须拥有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。只拥有世俗美德的君主(领导者)，常常会因为过分在意世俗美德，从而丧失管理上的有效控制，从而导致国家(组织)的毁灭。只要结果对正义的达成有必要，任何违犯世俗美德的“罪行”都是被允许的。做君主(领导者)的，要懂得如何牺牲别人。

 

人有五种层次的需要。首先是生理需要，其次是安全需要，第三是社交需要，第四是尊重需要，第五是自我实现需要。
第一，人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具；
第二，人的需要按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构。
第三，当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

 

激励员工方法：到处表扬、表示关怀、具有特殊意义的礼物、让工作充满挑战性的刺激、颁发奖状、和员工一起共进午餐、给员工自己制定工作目标的机会、鼓励他们的献身精神、策划员工之间的竞争游戏是这样进行的：
　　第一步，按照不同的档次，向员工们陈列展示各种令人兴奋的胡萝卜。
　　第二步，当员工在工作上有优异表现时，经由上司或同事提名，就可以获得一个荣誉点数。
　　第三步，集合足够的荣誉点数，就可以向公司兑换现金、奖品，例如家用电器或旅游。员工也可以将这些点数继续累积，将来兑换更大的奖品。作为公司或一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标。然而，如果没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就会变得虚妄。因此，在一个以人为本的企业文化中，胡萝卜几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

 

管理之道，贵在知人善任。公司要用的是他的能力，不是他的人品；用的是他的长处，不是他的缺点。如果您觉得此人有可用之处，不妨大胆用之。至于他的人品，有些是私人生活问题，我们也不能管得太宽；有些问题也会涉及工作，我们只要按规范来管理他，也出不了多大的意外。

 

实现有效授权的九大障碍：
障碍一：不信任员工；
障碍二：害怕失去对任务的控制；
障碍三：过高强调自己在组织中的重要性；
障碍四：以为自己可以做得比别人好；
障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位；
障碍六：喜欢与部下争功；
障碍七：认为授权会降低灵活性；
障碍八：害怕影响员工的正常工作；
障碍九：他们不了解公司的发展规划

 

作为一个企业的主管，无论授权到何种程度，您必须明确一个原则：授权不是让您放弃自己的权力，而是通过授权让您的权力更具效能。您在此犯了一个致命性的错误：您给出了胡萝卜，也扔掉了大棒。换句话说，您不是授权，您这是弃权。管理是一种控制性的游戏。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。简单地说，成功的管理者在委派工作时能够有效地掌握一个中心两个基本点。所谓一个中心，就是明确需要授权的任务，有没有必要授权，怎样授权。所谓两个基本点，就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助，这样您就可以通过授权让您的权力更具效能。

 

有效授权的七大要点:
第一要点是制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。您应该确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。
第二要点是克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。
第三要点是寻找合格的候选人
第四要点是进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。
第五要点是提高授权技巧，即：怎样授权更具效率。（授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做）
第六要点是监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。
第七要点是评价工作表现。评价工作表现不仅仅只是在事后，而应该贯穿整个监控的过程，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。

 

假装勤奋的六大高招：
第一招：手持文件四处走。
第二招就是：时时刻刻敲电脑
第三招：办公桌上堆如山。
第四招：唉声叹气装烦躁。
第五招。如果您在办公室，他们一定会比您工作得更晚，让您对他们的‘拼劲’留下深刻印象。
第六招：深奥词汇满口挂。

 

薪酬管理就是用“最低的人力成本”去购买“最高的营业绩效”？非也！在薪酬管理中不能忽略员工的情感。
劳资关系不能变成买卖关系
第一，劳动力是一种特殊的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的尊严。
第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是被老板视为成本的工资，还有职业生活的快乐。
第三，每一位员工都希望能够与老板分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。以人为本的薪酬管理会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬管理的主题。于是，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致。

 

思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。所谓命运，其实是人自己的性格之使然。
这人才测评真是神奇啊！
第一，可以用它来选拔人才。
第二，也可以帮助人才发挥优点和克服缺点，从而造就他在职业生涯上的成功。
第三，也是最重要一点，可以把人才的个人前途与企业的发展结合在一起，让人才的个人追求和企业的发展目标获得共同实现。

 

如何“找对人才”，是人力资源开发的首要问题。错误的决定，会让你付出相当沉重的代价。不仅仅是财政上的支出，以公司的营运效率而言，你和其他员工都会在这个过程中蒙受损失，甚至会致使你的工作团队元气大伤。
找对人才”包括以下三个步骤：
第一，界定职位所需承担的主要工作任务；
第二，界定最适合人选的所需具备的条件，包括职业性向、资历、体格等
第三，让候选人才与他所负责的职务相匹配

 

中国古代的贤明君王，为了选拔忠臣良将，尝试了许多办法，最后总结出两条经验：
　　第一条经验：“求忠臣必于孝子之家。”什么是“孝”呢？就是知恩图报的美德(特指对父母的养育之恩)。在一种知恩图报的家庭文化中长大的人，必然性情忠直，待人友爱，值得信任。
　　第二条经验：“圣朝以孝治天下。”为了持续不断地得到忠臣良将的候选人才，光靠招聘是不够的，还得培养一种知恩图报的组织文化。所知者，国家、社会、顾客之恩也；所图所报者，组织之使命也。一旦建立了这样的组织文化，你就能够不断地吸引和培养出高忠诚度的人才。与之相反，在一个惟利是图的公司里，每一位员工都会自私自利。
　　因此，反求诸己才是真正的人才选拔之道。如果你总是哀叹忠臣难得，那么，问题肯定出在你自己身上。

 

管理学手记
1.如果你会耍花招，你就会被人们夸奖为精明、能干、有水平。
2.如果你什么都不干，董事会就会换一个会耍花招的总经理。

 

10种容易出成绩的管理工作：
1.评价某些员工的人品(尤其是缺点)，以显示自己识别人才的眼力。
2.征集合理化提案，然后通过点评让那些提案人显得弱智。
3.写工作总结，包括年度工作总结、季度工作总结、每月工作总结、每周工作总结。善于总结就意味着善于改进工作，就意味着我们即将迎来更大的进步。所以，每一次总结都要号召大家“振作精神，再创辉煌！”
4.开会。公司是在会议中发展壮大起来的。不开会，那些一地鸡毛的小事谁去管呢？总得研究一个妥当的解决方案吧？而要从众多解决方案中选出正确的那一个，至少得开三次以上的会—做决定的事嘛，第一要民主，第二不能轻率。
5.抓好员工的职业化教育。那些员工的素质实在太低了，必须让他们清醒地认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理—如果他们连我这个总经理都不知道怎么“努力”去讨好，那么，他们还会“努力”去讨好一个普通的顾客吗？
6.重新布置办公室。总经理的办公室越来越气派，员工们才会越来越崇拜你。
7.研究领导形象。人美一身衣，树美一层皮。衣服穿得好，可以当领导。历史的经验证明，人们可以不尊重你的人，但他们会尊重你的衣服。如果你的穿着够品位(例如一套made in英格兰的西装、一双made in意大利的皮鞋)，再配上一辆豪华轿车(例如奔驰、宝马、劳斯莱斯)作为座驾，就显示你和员工是两个档次的人，而这正是产生尊敬的主要原因。
8.出国考察。至于考察了什么并不重要，重要的是你的某些眼光开始跟国际接轨了。例如，你可以用国际眼光来评论女人。
9.更换部门名称。更换部门名称会给公司带来新气象，就好像重新调整了家具的摆设一样。例如，把“人事部”改为“人力资源部”，把“储运部”改为“物流管理部”，至于人事管理与人力资源管理之间、储运与物流管理有何异同，那只有天知道。
10.喋喋不休地说话。如果你没有掌握权力，听众很可能不耐烦；现在可不一样了，你越是喋喋不休地说话，就越说明你用心良苦。你越是喋喋不休地说话，听众就越是不敢打瞌睡。这样，你每一次都能赢得热烈的掌声。

 

总经理的工作指南
1.显示自己对大局的洞察力。
2.漫无边际地闲聊(记住：聊归聊，做归做，不能当真)。
3.把任务分给那些拿个棒槌就认“针”的傻瓜。
4.避免回答任何提问—如有提问，最好引导提问者自己去寻找答案；否则，就让员工们之间互相探讨吧！

 

员工培训的必要性
1.如果员工觉得有哪儿不对劲，那一定是他还没有进入状态。他必须深刻理解“究竟是环境来适应人，还是人来适应环境”的人生哲学问题。
2.在公司里，仅有英明的领导是不够的，还要有会拍马屁的员工。事实上，已经进入状态的员工就是会拍马屁的员工。
3.会拍马屁的员工意味着关系融洽的团队文化。与之相反，不会拍马屁的员工则会破坏公司关系融洽的团队气氛。
4.员工培训的重要性就在于，让不会拍马屁的员工学会拍马屁，让会拍马屁的员工拍得更好。要注意发挥马屁精的模范作用。
5.要充分地体会和认识到：公司的团队文化建设，其实就是马屁工程的建设。

 

拍马屁的必要性
1.人们很容易把公司想像成一群马。前面的马往后看，看到的全是笑脸。后面的马往前看，看到的全是屁股。
2.每一位领导都需要一些马屁精围在身边。马屁精和鲜花一样，说不清有什么价值，却能够让人产生某种被爱的感觉或错觉。
3.任何人对自己放的屁都不会觉得“臭”，即使“臭”也应该是一种特别的值得赞美的气味。作为一个高明的马屁精，应该善于为放屁者着想。只有不懂事的混蛋才会让放屁者难为情。
4.被人拍马屁是一种奇妙的享受。要是你能做到“一马当先”，你就能享受到“万马拍屁”的快感。所以，如果你想让别人拍你的马屁，你就得拼命往前挤，然后把屁股对准别人的脸。
5.如果你暂时挤不过去，你就只好暂时做个马屁精。
6.记住：在你的前面，不仅有领导的屁股，还有前进的方向。
7.看着领导的屁股，装出喜闻乐见的样子，千万不可别过脸去。否则，那就不是屁股的问题，而是方向的问题，你会因此被整个马群抛弃。
8.只有在你自己当了领导之后，你才会明白，真正的天才就是天才的马屁精。

 

当一位新人进入公司，经过试用期，他要么被拒绝，要么被同化。于是你会发现，每一个公司都是一群气味相投的人的公司。但这样并不意味着你能够留下优秀的人才，譬如袁绍，他留下的都是马屁精。

 

马屁精能够让你自我感觉良好，而忠言往往被目为悖逆和冲突。可是，你想过没有，忠言之所以逆耳，是因为它在努力矫正你的某些错误。

 

“智士不为暗主谋”，在一个昏庸的主管周围，不可能留住高洁的人才。

 

每天下班按时回家的是穷鬼，晚上10点回家的是酒鬼，午夜时分回家的是色鬼，凌晨4点回家的是赌鬼。

 

OFFICE定律：女人利用办公室来征服男人将成为一种潮流
第一，不准动公司的钱，这是要求大家廉洁奉公。
第二，不准动公司的女人，这是要求管理公私分明

 

　　企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……管理者希望通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。

 

　　一个被发现的真相是，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。

 

　　职业生涯规划是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。 　　利用这种管理技术，你可以设计出许多有用的规划工具，以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会。通过鼓励他们的进取心，你将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。

二十一世纪的人拥有过去从未拥有的选择，但是那也表示你必须发挥你的性格里的优势，因为每一个人都不再是一个机器，而是一个个体。

另外，人际交往在二十一世纪越来越重要，因为人不再是被别人安排下的与人合作，而是自己要找到自己合作的理由和方法。下面是我以前写的一些这方面的内容。

“书到用时方恨少”，人际网也一样。对每个人来说，人际网的建立都是要花时间和精力的。而且，建立人际网之初，未必能发现它对自己有多大帮助，可一旦建立起来，你就会懂得，无论是在生活还是在工作中，人际网的力量是无穷的。

建立人际网需要出色的人际交流能力。有些人在人际交流中的影响力是与生俱来的，他们在参加酒会或庆典的时候，只要很短的时间就能和所有人交上朋友。但也有些人并不具备这样的天赋，他们在社交活动中常常比较内向，宁愿一个人躲在角落里也不愿主动与人交谈。但无论每个人的天性如何，只要勤于思考和联系，都能建立起满足自己需要的人际网。

例如，我个人就曾经有疏于人际交流的倾向。以前，我并不认为这有什么不妥，直到我雇用了一位非常具有个人影响力的经理凯利为止。凯利没有超人的智慧，但他告诉我，他认识整个公司中几乎每一个有能力的人。我以为他一定是在吹牛，决定好好考考他。于是，我每次在公司内部招聘员工时，就用电子邮件征询他的意见。我很惊讶地发现，他每次都能很精辟地分析出该人的优点和缺陷，指出他最适合什么样的工作。显然，他的意见对公司来说是非常有价值的。

从那时起，我意识到，处理人际关系的能力对于一个领导者来说异常重要。于是我开始特别注意培养自己在人际关系方面的影响力。我为自己设立的目标之一就是扩大我在公司里的人际关系网，多认识有能力的人，以便扩大自己的影响力。为此，我特别求教于这位“最具有影响力的经理”。他告诉我说，扩大人际网的秘诀其实很简单：

²       与人合作时，不要只知道就事论事，建立人际网和具体工作之间没有必然的联系。人在一起总会有话可谈，而多谈话、多认识些人总是好的。

²       与人交谈时要悉心聆听，用同理心理解别人的意见。另外，还要请每一个你认识的人帮助你扩大人际网。

²       当你想了解某一个人的时候，你可以尝试各种渠道，例如看那个人的履历，找以前和他共事的人聊天等等。只要你的人际网足够大，经过直接或间接的探询，你总可以打听到任何一个人的消息。

²       人际网的素质和网中人的素质是成正比的。如果人际网里的人普遍缺乏判断力，那么，你从这个网里得到的信息也不会是可靠的。

他这么一解释，我才明白他当初说自己“认识所有的能人”其实并不都是直接认识，许多是经过人际网间接认识的。